บนหน้าเว็บไซต์ของ Greyhound ไลฟ์สไตล์แบรนด์สัญชาติไทยแท้รุ่นบุกเบิกที่ปรากฏตัวอยู่ในแทบทุกศูนย์การค้าใหญ่และแหล่งฮิปของกรุงเทพฯ ราวกับหน้าสตรีทแฟชั่นอันขาดไม่ได้ในแมกกาซีนนั้น บรรยายถึงตัวเองไว้แต่ว่า “Greyhound was founded in Bangkok by four friends with no formal training in fashion or food, and no grand ambition” หรือเกรฮาวด์ก่อตั้งขึ้นในกรุงเทพฯ โดยกลุ่มเพื่อนสี่คนที่ล้วนไม่มีการศึกษามาทางแฟชั่น อาหาร รวมทั้งไม่มีความคาดหวังที่ยิ่งใหญ่อะไร

แต่เช่นเดียวกับเสื้อและกางเกงของเกรฮาวด์ที่ภายใต้โทนสีสำรวมมีดีเทลสนุกซ่อนอยู่ ประโยคดังกล่าวอำพรางข้อเท็จจริงที่น่าตื่นเต้นกว่านั้น เช่น แม้จะพูดว่า “ไม่มีการศึกษาทางแฟชั่น” แต่ธุรกิจเสื้อผ้าของเกรฮาวด์ที่ก่อตั้งขึ้นครั้งแรก ณ สยามเซนเตอร์เมื่อกว่า 40 ปีมาแล้ว ปัจจุบันกลับแตกหน่อเป็นหลากหลายแบรนด์ตั้งแต่ Greyhound Original, Playhound และ Smiley Hound ซึ่งนอกจากสาขาในไทยแล้วยังปรากฏอยู่ในมัลติแบรนด์สโตร์ทั่วโลกและถูกสวมใส่โดยแฟชั่นนิสต้าตั้งแต่ในเบอร์ลิน ซิดนีย์ สตอล์กโฮม โซล ไปจนกระทั่งมอสโคว์ หรือแม้ “ไม่มีการศึกษามาทางอาหาร” แต่แบรนด์ Greyhound Cafe และ Another Hound Cafe ก็สามารถทำสิ่งที่สำเร็จได้ยากอย่างการดัดแปลงอาหารไทยให้ผิดคาดโดยไม่ผิดหวัง จนเมนูอย่าง Complicated Noodles หรือ ‘ปูผัดข้าว’ กลายเป็นเมนูที่รสไทยอย่างยิ่งแต่หากินได้เฉพาะที่เกรฮาวด์ซึ่งปัจจุบันมีอยู่ 18 สาขาในประเทศ ตลอดจนอีกหลายหัวเมืองแห่งการกินของโลกไม่ว่าปักกิ่ง เซี่ยงไฮ้ ฮ่องกง สิงคโปร์ หรือลอนดอน

อย่างไรก็ตาม ดีเทลที่น่าตื่นเต้นที่สุดอาจซ่อนอยู่ที่คำว่า “เพื่อนสี่คน” เพราะหนึ่งในผู้ก่อตั้งแบรนด์เกรฮาวด์ ห่างไกลจากการเป็นเพียงบุคคลไร้ชื่อ หากเขาคือ ภาณุ อิงคะวัต อดีตผู้บริหารของ Leo Burnett Thailand เอเจนซี่โฆษณาระดับโลกในยุคทองของการบุกเบิกโฆษณาไทย ซึ่งมีส่วนช่วยทำคลอดแบรนด์ดังในตลาดไทยมาแล้วนับไม่ถ้วน ตั้งแต่นีเวีย ปตท. จอห์นนี่ วอล์กเกอร์ ไปจนกระทั่งแคมเปญระดับประเทศอย่าง Amazing Thailand และ ‘รวมพลังหาร 2’ อีกทั้งยังสวมหมวกอีกหลากหลายไม่ว่าการเป็นผู้ร่วมก่อตั้งสมาคมผู้กำกับศิลป์บางกอก (B.A.D.) ผู้ร่วมก่อตั้งสมาคมแฟชั่นดีไซเนอร์กรุงเทพฯ (BFS) กรรมการตัดสินงานโฆษณาระดับโลก Cannes Lions และเป็นเสมือนยาสามัญประจำบ้านในการบรรยายเรื่องความคิดสร้างสรรค์และการสร้างแบรนด์ จนไม่เป็นการเกินเลยไปหากจะบอกว่าตัวเขาคือ ‘แบรนด์’ ที่โดดเด่นที่สุดแบรนด์หนึ่งของอุตสาหกรรมครีเอทีฟไทย

เบื้องหลังเกรฮาวด์อาจ “ไม่มีความคาดหวังยิ่งใหญ่อะไร” แต่เมื่อคำนึงถึงอาณาจักรเกรฮาวด์ที่ไม่เพียงรุกคืบข้ามพื้นที่จากไทยไปสู่ตลาดโลก หากยังมาราธอนข้ามระยะเวลายาวนานร่วม 40 ปีได้โดยไม่มีทีท่าว่าจะอ่อนกำลัง แน่นอนว่าบุคลิก วิธีคิด และปรัชญาการทำงานของภาณุ อิงคะวัต ผู้ก่อตั้งและขับเคลื่อนองค์กรอยู่อย่างไม่หยุดยั้งในฐานะผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ (Executive Creative Director) ย่อมไม่อาจเป็นของเล็กน้อยไปได้

ถ้าบทสัมภาษณ์นี้เป็นงานโฆษณาชิ้นหนึ่ง tagline คงต้องเขียนว่า It’s about time the ol’ Hound teaches you some tricks.

โจทย์คือคำตอบ

ภาพลักษณ์ของงานสร้างสรรค์ในความคิดของคนส่วนใหญ่มักนึกถึงกระดาษขาว และแคนวาสว่างเปล่าสำหรับเป็นพื้นที่ให้ความคิดโลดแล่นได้อย่างเต็มที่ แต่ ‘ทริก’ หรือเคล็ดลับแรกจากผู้ที่นิยามตัวเองว่าเป็นคนครีเอทีฟอย่างภาณุ สิ่งที่ก่อกำเนิดความสร้างสรรค์ไม่ใช่พื้นที่ว่าง แต่คือข้อจำกัดที่เรียกว่า ‘โจทย์’

“ผมเติบโตมาในเอเจนซี่ที่ชื่อลีโอ เบอร์เนทท์ ซึ่งเป็นโรงเรียนที่ดีมากในด้านการทำงานสร้างสรรค์ งานในเอเจนซี่ไม่ใช่งาน art for art’s sake แต่เป็นเรื่องของความคิดและการตอบโจทย์อะไรสักอย่าง ซึ่งต้องมีที่มาที่ไปของความคิด ตัวคำตอบอาจไปทางไหน ซ้ายขวาก็ได้ แต่โจทย์ต้องชัดเจน เพราะถ้าโจทย์ไม่ชัดเจน ส่วนใหญ่คนที่ทำงานด้านนี้จะตุปัดตุเป๋ โจทย์เป็นอย่างน้อย 50% ของงานที่ดี ซึ่งอาจจะมาในรูปของโจทย์จากลูกค้า จากความต้องการกว้างๆ หรือจากประเด็นปัญหาบางอย่าง การนิยามโจทย์ให้ชัดเข้าไปเรื่อยๆ จึงเป็นเรื่องสำคัญมาก เพื่อให้นำไปสู่คำตอบที่เป็นประโยชน์ในการตลาดจริงๆ ไม่ใช่แค่สวยงาม สนุก หรือสร้างกระแสเฉยๆ โฆษณาพูดว่าอะไรไม่รู้ จำได้แค่ว่าดาราหล่อจัง

…ศิลปะการสื่อสาร มันไม่ได้มาจากความคิดสร้างสรรค์มุมเดียว มันมาจากหลายอย่างรอบๆ ด้วย เช่น คุณส่งข่าวสารนั้นมาจากใคร ลักษณะของแบรนด์เป็นอย่างไร แบรนด์พูดยังไงถึงจะใช่ พูดยังไงไม่ใช่ แล้วพูดกับใครใช่ พูดกับใครไม่ใช่อีก รวมทั้งเราอยู่ในยุคสมัยไหน ต้องหยิบอะไรมาใช้สื่อสารเยอะแยะไปหมด การนิยามโจทย์ถึงสำคัญมาก เราจะกระโดดไปคิดเองเลยไม่ได้ มันไม่ง่ายขนาดนั้น ในเมืองนอกเขาถึงต้องมี strategist เก่งๆ เข้ามารวบรวมและสรุปโจทย์ที่ชัดเจนเสียก่อน ว่าอะไรคือเส้นทางความคิดที่ดีที่สุด โดนที่สุด ใช่ที่สุด สำหรับผู้บริโภคที่กำลังรอฟังเราอยู่ โดย strategist เหล่านี้อาจจะเป็นนักวิจัย นักกลยุทธ์การตลาด หรือนักวางแผนก็ได้ เสร็จแล้วมันถึงค่อยไปยังขั้นตอนการสร้างสรรค์ชิ้นงาน จะเห็นว่ามันเป็นขั้นตอน ไม่ใช่มาถึง execution หรือ production เลย เพราะถ้าเราติดกระดุมเม็ดแรกผิด มันก็จะเหลื่อมแล้วผิดกันไปตลอดแนว”

การมองความคิดสร้างสรรค์เป็นเรื่องของกระบวนการแก้ปัญหาชนิดหนึ่งมากกว่าเพียงการวาดภาพหรือผลิตชิ้นงานโฆษณาสวยๆ ทำให้ไม่น่าแปลกใจที่วิธีคิดแบบนี้จะแทรกซึมอยู่ในทุกๆ การดำเนินธุรกิจของเกรฮาวด์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจร้านอาหาร ที่จำเป็นต้องตีและตอบโจทย์ของผู้บริโภคแข่งกับผู้เล่นอีกนับพันนับหมื่นรายที่ดูเหมือนจะเปิดร้านใหม่กันแทบไม่เว้นแต่ละสัปดาห์ในมหานครแห่งอาหารอย่างกรุงเทพฯ หรือหัวเมืองใหญ่อื่นๆ ที่เกรฮาวด์ไปถึงอย่างฮ่องกง และลอนดอน

“ตอนที่เราจะไปเปิดเกรฮาวด์คาเฟ่ที่ลอนดอน หลายคนบอกว่าง่ายนิดเดียว เอาเกรฮาวด์ไปเลย ทุกคนชอบอยู่แล้ว แต่ผมว่ามันไม่ใช่ เกรฮาวด์แบบที่เป็นอยู่ที่เมืองไทยถ้าไปเมืองนอกจะไม่ชัด โดยเฉพาะในประเทศที่เขาไม่รู้จักว่าเราคือใครมาก่อน เขาอาจเห็นเราเป็นแค่คาเฟ่เท่ๆ ร้านหนึ่ง ขายอาหารอะไรยังไม่รู้เลย ซึ่งนำไปสู่คำถามมากมาย เช่นขายอาหารไทยทำไมชื่อเกรฮาวด์ แล้วร้านอาหารไทยแต่ทำไมมีสปาเกตตี ทำไมมีแฮมเบอร์เกอร์ ดังนั้น พอเราเห็นปัญหาตั้งเค้ามาอย่างนี้ เราก็ต้องหาทางตอบให้ได้ แต่ไม่ได้หมายความว่าเราจะต้องกลายไปเป็นร้านไทยจ๋า มีหุ่นไม้แกะสลักพนมมือยืนอยู่ข้างหน้า เราแค่ต้องมาหาสมดุลว่าคนที่นั่นคิดยังไงกับอาหารไทย เขาเปิดรับการเปลี่ยนแปลงได้แค่ไหน อะไรคือเทรนด์ใหม่ของร้านอาหารไทยในท้องถิ่น ถ้าเราไม่ไปประมวลศึกษาสิ่งเหล่านั้นมาก่อนแล้วค่อยๆ หาทางเดินให้ถูกต้อง มันก็อาจทำให้เป็นปัญหา หกล้มก้นกระแทกพื้นได้

...เราเปิดเกรฮาวด์คาเฟ่มา 20 ปี แต่พอได้เจอกับโจทย์ที่ท้าทายขึ้นอย่างการมาเปิดที่ลอนดอน เราถึงได้เข้าใจว่าจริงๆ แล้วอาหารของเราแบ่งได้เป็น 3 ลักษณะ หนึ่งคือเราเป็น Thai food with a twist อาหารไทยง่ายๆ แต่เติมลูกเล่นร่วมสมัยลงไป เช่น อาหารพื้นๆ อย่างน้ำพริกปลาทู เราเอามาพลิกโฉมเป็นสลัดน้ำพริกปลาทู เอาปลาทูที่แกะเนื้อ ผักแนมต่างๆ มารวมกันแล้วเอาน้ำพริกราดเหมือนน้ำสลัด หรือข้าวผัดปู เราตีลังกามันกลับเป็นปูผัดข้าว สลับสัดส่วนข้าวกับปู ลักษณะที่สองคือเราเป็น Western food with Thai twist เช่น เราเอาสปาเกตตีมาใส่ปลาเค็มของไทยเข้าไป เอาปลาดิบซาชิมิมาราดซอสพริกแบบไทยๆ เข้าไป และลักษณะที่สามก็คือพวกอาหาร comfort food ทั้งหลาย เช่นซุปหัวหอม ซุปผัก

...พิจารณาแล้วจะเห็นว่านี่คือเมนูที่เหมาะกับ casual dining ในเมืองไทยแต่อาจไม่ใช่สำหรับลอนดอน ฉะนั้น ก็ต้องมาคิดต่อว่าแล้วเราจะเอาอะไรไป เพราะถ้าไปเป็นร้านคาเฟ่ ที่ลอนดอนเขามีคาเฟ่เก๋ๆ ไม่รู้กี่ร้าน เปิดมาก่อนเราตั้งเยอะแยะ เราจะหย่อนขาไปยืนในพื้นที่ที่แน่นไปหมดอย่างนั้นได้อย่างไร เขาจะเข้าใจเราไหม หันกลับมาดู Where are you from? Bangkok ดังนั้น เราคงต้องเอาอาหารไทยนำแน่นอน แต่ไทยแค่ไหน ก็ต้องมาไล่ดูว่าจะแบ่งสัดส่วนระหว่างอาหารสามกลุ่มอย่างไรดี นี่ก็คือการทำความเข้าใจกับข้อจำกัดหรือโจทย์เสียก่อน แล้วคำตอบมันจะค่อยๆ ออกมา

...โจทย์สำคัญ แต่คำตอบอาจจะไม่จำเป็นต้องเป็นแบบนี้เสมอไป สมมติคุณเป็นร้านอาหารอิตาเลียนสักร้าน เช่น คุณเป็นร้าน Pan Pan คุณจะไปเมืองนอก คุณก็อาจจะต้องยืนยันความเป็นปันปันของคุณ จะยืนยันยังไงผมก็ไม่รู้ จะไปแข่งกับเขาได้ไหมนั่นอีกเรื่องหนึ่ง แต่ตอนจะแข่ง คุณต้องรู้ว่าคุณกำลังถืออาวุธอะไรไป ปืน ดาบ หรือไม้ตะบอง ไปสู้กับเขาที่โน่น ทำยังไงคุณถึงจะเก็บตัวตนของคุณไว้ได้ภายใต้สถานการณ์ใหม่ ซึ่งพูดจริงๆ พอเปิดต่างประเทศเรื่อยๆ เราก็เริ่มรู้ว่าเวลาเราอยู่เมืองไทย เราอาจจะเป็นแบบหนึ่ง แต่พอไปอยู่ข้างนอกก็อีกแบบหนึ่ง เหมือนคุณเป็นมิสยูนิเวิร์ส คุณว่าเวลาอยู่เมืองไทยกับเวลาไปโชว์ตัวในต่างประเทศ คุณจะพรีเซนต์ตัวเองเหมือนกันไหม นั่นล่ะ---สำหรับผมมันคือแบบนั้น คุณไม่จำเป็นต้องสูญเสียตัวตน คุณยังรักเด็กได้เหมือนเดิม แต่การวางตัวก็ต้องแล้วแต่สถานการณ์”

แบรนด์ที่จับต้องได้

แน่นอนว่าภาณุคือบุคคลคนหนึ่งที่จำเป็นต้องศึกษาเรื่องแบรนด์อย่างถึงแก่น สาเหตุหนึ่งที่เห็นได้ชัดอาจมาจากการที่เขาเคยอยู่เอเจนซี่และมีหน้าที่สร้างแบรนด์ให้แก่ลูกค้าหลากหลายเจ้า ตลอดจนการที่เขามีแบรนด์ถึง 5 แบรนด์อยู่ภายใต้การดูแลของเขาในฐานะผู้อำนวยการฝ่ายสร้างสรรค์ของกลุ่มบริษัทเกรฮาวด์ แต่อีกหนึ่งเหตุผลที่คนไม่ได้นึกถึงก็คือการที่เขาต้องทำแฟรนไชส์ของร้านอาหารเกรฮาวด์ไปยังต่างประเทศ ซึ่งหมายความว่าภาณุไม่เพียงแต่ต้องสร้างแบรนด์ให้ ‘เกิด’ หากยังต้องทำแบรนด์ให้ ‘จับต้องได้’ จนสามารถถ่ายโอนได้โดยไม่หล่นหายระหว่างทาง

“ใครๆ ชอบบอกว่าทำแฟรนไชส์ง่ายเพราะไม่ต้องลงทุนเอง แต่ในความเป็นจริงยากมาก แฟรนไชส์ร้านอาหารมันประกอบด้วยสองส่วน หนึ่งคือถ้าเขามีประสบการณ์บริหารร้านอาหาร รู้ว่าส่วนครัว ส่วนเซอร์วิสต้องทำหน้าที่อะไร ต้องคุมต้นทุนอย่างไร มันก็จบไปแล้วครึ่งหนึ่ง แต่อีกครึ่งที่ยากคือจะ operate ยังไง ที่จะทำให้ภาพลักษณ์หรือจิตวิญญาณแบรนด์ต้นฉบับส่งผ่านไปถึงลูกค้าในพื้นที่ใหม่ๆ ได้ต่อเนื่อง อันนี้เป็นสิ่งที่ยาก และเป็นหน้าที่เจ้าของแบรนด์ที่จะต้องกระจายความเป็นแบรนด์ออกไปให้ได้ แบรนด์เสื้อผ้าก็ยากแต่ยังไม่ยากเท่าร้านอาหาร เพราะมันเป็นของแห้ง ก็แค่ส่งสินค้าไปให้เขาจัดโชว์ ยกไป แจกไป แต่ร้านอาหารไม่ใช่ มันถูกแปลงได้ง่าย และมีหลายเรื่องที่จะปรุงแต่งให้เกิดบรรยากาศหรือประสบการณ์ที่ต่างออกไป ดังนั้นถ้าเจ้าของแบรนด์กับคนรับแบรนด์ไปไม่ได้ชอบในสิ่งเดียวกัน มันก็มีสิทธิ์พัง เขาเอาแบรนด์เราไปทำแล้วเป็นอย่างอื่น มันจะกลับมาทำลายตัวแม่ได้ด้วย

...ขั้นแรกของการทำแฟรนไชส์เราจึงจำเป็นต้องหาหรือไปเทศนาให้คนที่เป็นแฟรนไชส์ตกเป็นสาวกของเราก่อน ให้เขาเข้าใจว่า เฮ้ย---เวลาคุณคิดอาหารแบบนี้ หรือทำอาร์ตเวิร์กแบบนี้ มันไม่ใช่สไตล์เกรฮาวด์ เวลาคุณจัดดอกไม้เปิดเพลงแบบนี้ไม่ใช่สไตล์เกรฮาวด์ เพราะคุณจะคอยเฝ้าหรือป้อนเขาทุกเรื่องตลอดเวลาไม่ได้ แฟรนไชส์ที่ดีเขาต้องรู้จักลูกค้าท้องถิ่นดีกว่าเรา เขาก็อาจจะมีไอเดียอยากทำโน่นทำนี่หรือช่วยเราคิดได้ แต่ประเด็นคือจะทำยังไงให้มันออกมาเป็นเกรฮาวด์ คนเข้ามาในร้านแล้วรู้สึกได้ถึง belief หรือบุคลิกของแบรนด์ได้จริง

…แต่ไม่จำเป็นว่าลูกค้าทุกคนจะต้องชอบ อย่างคุณแม่ผมเข้ามาเกรฮาวด์ทีไรมักบอกว่านี่ไม่ใช่ที่ของฉัน อะไรก็ไม่รู้เลอะเทอะเปะปะ เสียงดังหนวกหู แต่ในขณะเดียวกันก็มีลูกค้าอายุ 60-70 เยอะแยะที่เป็นลูกค้าประจำ เพราะเขามีความ young at heart ซึ่งตรงกับ belief ของร้าน นี่คือประสบการณ์เดียวกับเวลาเราซื้อเสื้อเชิ้ตสีขาวยี่ห้อใดยี่ห้อหนึ่งมาแล้วรู้สึก โอ้โห---เจ๋งว่ะ ทั้งๆ ที่เสื้อคล้ายกันก็มีขายอยู่ทั่วไป หรือเวลาเราไปเดินหาร้านกาแฟแล้วรู้สึกว่าบางร้านไม่ใช่ แต่บางร้านใช่ มันเป็นเพราะอะไร ก็เพราะบุคลิกหรือ belief ของแบรนด์มันอยู่ในรายละเอียดรูปธรรมและนามธรรมต่างๆ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่แบรนด์ต้องพยายามทำให้เกิดให้ได้

...อย่างในญี่ปุ่นมีร้านหนึ่งที่ทำร้านอาหารสตรีทฟู้ดไทยขาย เขาทำเหมือนร้านข้าวแกงบ้านเรามาก คือมีติดโปสเตอร์เป๊ปซี่ โปสเตอร์ไวตามิลค์ภาษาไทย แล้วจัดร้านแบบรกรุงรังสไตล์ร้านข้าวแกงไทยๆ ทุกอย่าง เพราะความรกคือเสน่ห์อย่างหนึ่งที่ญี่ปุ่นไม่มี อาหารก็ใส่ในกระบะเหมือนร้านข้างถนน ปรากฏว่าขายดิบขายดี คิวยาวตลอด เพราะอะไร เพราะบรรยากาศมันทำให้คนญี่ปุ่นรู้สึกว่านี่ไม่ใช่ร้านไทยปกติ แต่มีรูปแบบที่ทำให้เขานึกไปถึงประสบการณ์ตอนมาไทย รู้สึกถึงความ adventure ในการมากิน นี่คือความแตกต่างแบบจับต้องได้ที่จะทำให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ นักการตลาดเก่งๆ มักจะมีเซนส์ในเรื่องนี้ และสามารถปั้นมันจนชัดเจน”

ชุมชนผู้คว้าดาว

หากการตกผลึกถึงตัวตนของแบรนด์ และส่งผ่านออกไปให้ได้คือจุดมุ่งหมายของการโฆษณา ภาณุผู้ได้เริ่มต้นในฐานะกราฟฟิกดีไซเนอร์ที่ลีโอ เบอร์เนทท์ และไต่เต้าอย่างต่อเนื่องจนกระทั่งขึ้นเป็น Executive Creative Director ย่อมมีโอกาสได้ทำงานนี้มาอย่างโชกโชน เหมือนที่เขาเคยให้สัมภาษณ์ไว้ว่า “เวลาทำโฆษณาเราไม่มีตัวตน เพราะเราทำงานให้แบรนด์ต่างๆ วันนี้บริษัทน้ำมัน พรุ่งนี้ผ้าอนามัย วันต่อไปครีมบำรุงผิว หน้าที่ของเราคือช่วยให้แบรนด์เหล่านั้นประสบความสำเร็จทางการตลาดตามที่เขาตั้งเป้าหมายไว้” กระนั้น เมื่อมีใครไปถามภาณุถึงเคล็ดลับของการสร้างงานที่ดี เขากลับไม่ได้พูดถึงเกณฑ์การพิจารณาหรือเทคนิคพิเศษใดๆ มากเท่ากับของที่อาจจับต้องได้ยากยิ่งกว่าแบรนด์ กล่าวคือ ‘ชุมชน’

“ผมเรียนรู้เรื่องความลุ่มหลงในการทำโฆษณาที่เรียกว่า Superior Advertising มาจากหนังสือชื่อ Leo ซึ่งมิสเตอร์ลีโอ เบอร์เนทท์ เขียนไว้ มันทำให้ผมรู้ว่าโฆษณาที่ดีมันไม่ได้แปลว่าขายของเฉยๆ หรือยัดเยียดขายตะบี้ตะบัน แต่มันคือจิตวิทยาอย่างแรงในการสื่อสาร การโน้มน้าว การทำความเข้าใจว่าคนต้องการ-ไม่ต้องการอะไร อยาก-ไม่อยากได้ยินอะไร แล้วเราจะพูดยังไงให้มันมีเสน่ห์ อ่านลีโอ เบอร์เนทท์เสร็จก็ไปอ่านของมิสเตอร์เดวิด โอกิลวี่ ซึ่งคิดคล้ายๆ กัน แต่ลีโอ เบอร์เนทท์จะเน้นความเป็นคนมากกว่า และคำว่าคนนี่เองมันนำไปสู่คำว่าชุมชน ที่ลีโอ เบอร์เนทท์เรียกว่า ‘ชุมชนผู้คว้าดาว’ มาจากอุดมคติที่เขาเขียนไว้คือ When you reach for the stars you may not quite get one, but you won’t come up with a handful of mud either คือ ‘เมื่อคุณไขว่คว้าหาดวงดาว คุณอาจไม่ได้มันมาสักดวง แต่อย่างน้อยมือของคุณก็จะไม่เปื้อนโคลน’

…ต้องเรียกว่าชุมชน เพราะลีโอ เบอร์เนทท์เป็นองค์กรที่ใกล้ชิดกันมาก บรรยากาศทำให้รู้สึกได้เลยว่านี่คือที่ที่ใช่ แล้วมันก็ส่งทั้งพลัง ทั้งแรงบันดาลใจ ทั้ง know-how ให้เราได้เรียนรู้ทุกอย่าง ไม่น่าเชื่อว่าทั้งๆ ที่ลีโอ เบอร์เนทท์เป็นองค์กรใหญ่ มีกว่า 50 สาขาทั่วโลก และผู้บริหารก็เป็นนักโฆษณาระดับโลกทั้งนั้น แต่ทุกคนมีความเป็น ‘คน’ สูงมาก ทุกปีผมจะได้รับบัตรอวยพรปีใหม่จากผู้บริหารแต่ละคนจ่าหน้าถึงนายภาณุ และเขียนอวยพรลงชื่อด้วยลายมือเขาเอง ทั้งๆ ที่เราเป็นเพียงสาขาย่อยที่ห่างไกลมากๆ หรือเวลาที่เราไปประชุมที่สำนักงานใหญ่ที่ชิคาโกช่วงคริสต์มาส แล้วได้รับเชิญไปงานฉลอง แทนที่เขาจะจัดปาร์ตี้ในร้านอาหารหรูหรา นั่งตัวแข็งทื่อ Global Creative Director กลับชวนเราไปงาน soup party ที่จัดขึ้นที่บ้านง่ายๆ มีหม้อซุปวางอยู่บนเตาในครัว ให้เราไปตักแล้วก็มานั่งล้อมวงคุยกัน อย่างนั้นเลย บรรยากาศมันแจ๋วมาก สิ่งเหล่านี้ทำให้ผมได้เรียนรู้ว่าความจงรักภักดีต่อองค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับขนาดของตึกสำนักงานที่สูงระฟ้าหรือหรูหรา แต่มาจากคุณค่าของความสัมพันธ์และความผูกพัน

...ผมว่าไม่ง่ายที่จะทำให้เกิดความรู้สึกอย่างนี้ มันมากกว่าที่ๆ คนมาทำงาน แต่มันคือชุมชนของคนที่ให้คุณค่ากับงานและชีวิตที่คล้ายๆ กันมารวมตัว และเรียนรู้ซึ่งกันและกัน เช่น ผมมีโปรดิวเซอร์คนหนึ่งซึ่งอ่านหนังสือตลอดเวลา ในขณะที่ผมไม่ค่อยอ่านหนังสือเท่าไร โปรดิวเซอร์คนนี้ก็จะเอาหนังสือมาให้ผมบนโต๊ะประจำเพื่อเป็นอาหารเสริม แล้วเขาก็เป็นคนมี ethics อย่างมาก งานเขาอาจไม่ได้เกี่ยวกับ management เท่าไร แต่ถึงเวลาเขาสามารถเข้ามาบอกเราว่า คุณจะรับเหรอลูกค้ารายนี้ เขามีนอกมีในกันอย่างนี้ หรืออีกคนชื่อตี๋ เป็นนักเขียนผู้หญิงช่างเมาท์ รู้ทุกความเป็นไปในโลกจนได้ชื่อว่า ‘cosmopoli ตี๋’ เวลาผมคิดอะไรไม่ออก ผมจะเอาเขามานั่ง ให้พูดไปเรื่อยๆ เดี๋ยวจะมีคำหนึ่งที่ผมเอาไปใช้ทำไอเดียได้ หรือบางทีมีสถานการณ์คับขัน ลูกค้าบรีฟมาขอหนังโฆษณาแค่ 30 วินาที แต่สุดท้ายเราสามารถขายหนังที่ทำมา 90 วินาทีได้ เพราะอะไร เพราะตัดต่องานออกมาแล้ว ทีมเห็นตรงกันว่า 90 วินาทีดีกว่า 30 วินาที อิมแพกต์ดีกว่าและด้วยเหตุผลนี้ AE จงไปขายให้ฉันหน่อย MD ยกหูคุยกับลูกค้าให้ฉันหน่อย ทุกคนเป็น single organism ที่ไปด้วยกัน แล้วมันก็ได้ผลลัพธ์ออกมาที่เป็นที่ชื่นชมของคนดูทั้งประเทศ ดังนั้น ผมบอกไม่ได้ว่ามันคืออะไรอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่มันเป็นหลายๆ อย่างที่รวมกันแล้วมันกลายเป็นชุมชนคนคว้าดาวขึ้นมา”

ปะทะสังสรรค์

อย่างไรก็ตาม วัฒนธรรมการ ‘คว้าดาว’ ของลีโอ เบอร์เนทท์นั้นมีรายละเอียดมากกว่าเพียงการพูดคุยสังสรรค์แล้วลุ้นให้ไอเดียหรือผลงานดีๆ ‘บังเอิญ’ เกิดขึ้น

“ไม่มีหรอกครับเหตุบังเอิญ มันเกิดจากการสร้างขึ้นมา ช่วยกันคนละไม้คนละมือ เริ่มตั้งแต่การคัดคนที่เราคิดว่าใช่ก่อน สำคัญที่สุด คือถ้าเขาไม่ใช่ มันก็เหมือนเรื่องแฟรนไชส์ พูดกันไปก็ไม่รู้เรื่อง ทีนี้คนที่ใช่กับคนที่ใช่ ก็เริ่มกระจายตัวออกไป มันก็จะเริ่มทำอะไรเหมือนๆ กัน ชอบกัน ส่งเสริมกัน คนที่ไม่ใช่เขาก็รู้สึกได้เองว่าที่นี่ไม่ใช่ที่ของเขา แล้วก็หายไป ทีมจึงเป็นสิ่งที่สำคัญ หาคนเก่งที่ sync กันได้ ไม่ใช่เก่งแล้วอีโก้ แต่เก่งแล้วเข้าใจ ถกกันได้ มันจะกลายเป็นเรื่องสนุก ต่อยอดความคิดกัน

...คนเราไม่สามารถทำทุกอย่างคนเดียว เราถึงต้องรายล้อมตัวเราด้วยคนเก่งๆ เช่น ผมไม่ใช่นักถ่ายภาพ ผมอาจบอกได้ว่ารูปไหนสวย-ไม่สวย แต่ช่างภาพเขาจะรู้เลยว่าแสงเงาต้องประมาณนี้ แฟลชต้องตั้งแบบนี้ถึงจะดี งานที่ดีจึงมักจะเกิดจากคนที่ชำนาญในสาขาต่างๆ มาทำงานร่วมกัน เราถึงต้องจ้างช่างภาพ ผู้กำกับเก่งๆ หรือนักเขียนที่อาจมีค่าตัวแพงๆ อะไรก็ตาม ก็เพราะคนเหล่านี้เก่งจริง แล้วพอเก่งกับเก่งมาอยู่ด้วยกัน มันจะไปด้วยกัน ผมยกตัวอย่างเสมอว่า ถ้าคุณมีผ้าลูกไม้จากปารีสที่ทั้งสวยและแพง คุณจะไปตัดชุดแต่งงานนี้ที่ประตูน้ำไหมล่ะ ตะเข็บย่น แพทเทิร์นผิด ใส่แล้วเบี้ยว อะไรก็ไม่รู้

...มีหนังโฆษณาตั้งหลายเรื่องที่ทำงานกับผู้กำกับเก่งๆ แล้วเขาเปลี่ยนวิธีเล่าเรื่องของเราหมดเลยแต่เรายอม เพราะเรารับคอมเมนต์ของเขาได้ มีหลายเรื่องเราบอกว่าเราอยากพูดอย่างนี้ สตอรี่บอร์ดเป็นแบบนี้ๆ แต่เขาแย้งว่าเขาไม่เห็นได้เนื้อหาแบบนั้นออกมาเลย เรากลับมาคิดดู เออ---จริง สตอรี่บอร์ดมันอาจโฟกัสผิดจุด หรือมันอาจจะน่าเบื่อไป เรายอมเพราะเราเชื่อใจกันและกัน ดังนั้น ทีมที่ดีไม่ได้แปลว่าใครก็ได้ ทีมที่ดีคนต้อง sync กัน ต่อยอดกันได้ เพราะไอเดียที่ดีก็คือการช่วยกันดู ช่วยกันเข้าใจ และต่อยอดกันเพื่อพาให้ชิ้นงานไปถึงจุดหมายที่ดีที่สุด สมัยนั้นเราจะมีห้องพักผ่อนเรียกว่าห้องเอกเขนก สำหรับไว้ปาร์ตี้ กิน เล่นดนตรี ต่างๆ นานา มันเป็นโมเมนต์แห่งความสุขจริงๆ ถามคนลีโอ เบอร์เนทท์ในยุคนั้นได้ทุกคน

...แต่เรื่องคุณภาพของงาน มันไม่ใช่แค่บรรยากาศสนุก ม็อตโต้ของลีโอ เบอร์เนทท์ว่า reach for the stars มันใช่แค่สิ่งที่เขาพูดลอยๆ แต่เขาทำระบบติดตามผลให้มันจับต้องได้จริงที่เรียกว่า 7+ Culture คือถ้าเต็มสิบ อย่างน้อยเราต้องตั้งเป้าไขว่คว้าให้งานของเราได้คะแนน 7+ ขึ้นไป โดยทุกไตรมาส ทุกประเทศต้องส่งผลงานไปที่สำนักงานใหญ่ที่ชิคาโกเพื่อให้คณะกรรมการที่มาจากแต่ละประเทศตัดสินว่าผลงานแต่ละชิ้น สมควรเรียกว่าได้คะแนน 7+ จริงไหม ตัดสินเสร็จเขาก็จะรวบรวมงานที่ดีทั้งหมดส่งกลับออกมาแชร์กันทั่วโลก และประกาศว่าไตรมาสนี้ ประเทศไหนบ้างที่มีผลงานที่ได้คะแนน 7-8-9-10 ระบบทำให้คนเห็นเลยว่าเขาเอาจริง แล้วพอบริษัททำจริง มันก็จะกลายเป็น belief เป็นความเชื่อขององค์กร เป็นวัฒนธรรมองค์กร หรือแม้แต่เป็นลัทธิก็ได้

...สำคัญคือวัฒนธรรมของลีโอ เบอร์เนทท์หล่อหลอมให้คนรู้สึกว่า อาร์ตไดเร็กเตอร์ไม่ได้แปลว่าทำงานแค่เป็นอาร์ตไดเร็กเตอร์ AE ไม่ได้แค่ทำงานเป็น AE แต่ทุกคนรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของภาพรวมองค์กร และช่วยผลักดันองค์กรในรูปแบบต่างๆ ฉันเป็นก๊อปปี้ไรเตอร์ก็จริง แต่ฉันสามารถเป็นนักประชาสัมพันธ์ หรือเป็นทูตที่คอยสร้างความเข้าใจที่ถูกต้องให้กับคนนอกองค์กรได้ด้วย ส่วนอีกคนอาจจะคอยอยู่หลังบ้านหาบทความดีๆ ให้เพื่อนพนักงานอ่าน วัฒนธรรมแบบนี้ทำให้พนักงานไม่ได้แค่ทำหน้าที่ไปวันๆ แต่อยากให้องค์กรเปลี่ยนแปลงสู่สิ่งที่ดีกว่าตลอดเวลา เมื่อไรที่ทุกคนเป็นแบบนี้การทำงานมันก็สนุก ดังนั้นความสุขของผมก็คือการทำงาน เพราะผมได้อยู่ในชุมชนของคนที่ผมสนุกที่จะอยู่ด้วย ถ้าเอาผมไปหยอดไว้ที่อื่น ผมอาจจะไม่มีพลังได้ขนาดนี้”

ในความเห็นของภาณุ การสร้างพลังอันเกิดจากการปะทะสังสรรค์ของชุมชนไม่ได้มีความหมายเฉพาะแต่การทำงานในองค์กรเท่านั้น กระทั่งมองในระดับอุตสาหกรรม การกระทบเพื่อแลกเปลี่ยนนี้ก็เป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้สำหรับงานด้านการสร้างสรรค์ที่งอกงามได้ด้วยมุมมองใหม่ๆ นั่นคือสาเหตุที่เขามีส่วนร่วมในการจัดตั้งสมาคมผู้กำกับศิลป์บางกอก (B.A.D.) และสมาคมแฟชั่นดีไซเนอร์กรุงเทพฯ หรือ Bangkok Fashion Society (BFS) เพื่อเป็นอีกหนึ่งชุมชนสำหรับหล่อเลี้ยงความอุดมสมบูรณ์ของอุตสาหกรรมสร้างสรรค์ของไทย

“B.A.D. หรือ Bangkok Art Director Association นี่เกิดจากพวกกูรูสมัยนั้นหลายคน อย่างคุณคฑา สุทัศน์ ณ อยุธยา เจ้าของผู้ก่อตั้งสยามสตูดิโอ คุณแบร์รี่ โอเว็น Executive Creative Director ของ Ogilvy & Mather คุณต่อ สันติสิริ ครีเอทีฟชื่อดังในยุคนั้น และอีกหลายคน พวกเขาเห็นว่าเมืองไทยมันไม่มีที่ที่คนทำงานครีเอทีฟโฆษณาจะมาเจอกัน เลยจัดตั้งสมาคมผู้กำกับศิลป์บางกอกขึ้นมา ต่อมาก็เหมือนกัน ผมออกจากลีโอ เบอร์เนทท์มาทำแฟชั่นที่เกรฮาวด์สักพักก็เริ่มรู้สึกว่า เฮ้ย---มันเหงามากเลย ต่างคนต่างทำ โอเค---ดีไซเนอร์อาจเจอกันตามงานแฟชั่นโชว์ต่างๆ แต่มันไม่มีโอกาสที่เราจะได้มาคุยกันว่า เฮ้ย---ยอดขายตก ทำไงกันดี เฮ้ย---ไปทำงานกับราชการได้ประโยชน์อะไรบ้างไหม มันไม่มีที่แบบนี้ ผมก็เลยมาช่วยริเริ่ม Bangkok Fashion Society เป็นพื้นที่ให้เพื่อนๆ ชาวดีไซเนอร์มารวมตัวกัน จะได้ตบหลังตบไหล่กันได้ ถ้าไม่มีที่แบบนี้แล้วเรารู้สึกโดดเดี่ยว ไม่รู้จะหันไปคุยกับใคร มันก็หงอย โอเค---งานบางอย่าง อย่างช่างภาพฟรีแลนซ์ไม่ต้องการใคร เขาก็ทำคนเดียวของเขาไปได้ แต่ต่อให้แบบนั้นก็เถอะ ถ้าอยากทำให้งานตัวเองดีขึ้นเรื่อยๆ แล้วคุณไม่ไปคุยกับคนนั้นคนนี้ หรือตั้งเป็นกลุ่มของพวกคุณกันเอง มันจะดีเหรอ เราต้องการการกระตุ้นซึ่งกันและกัน เฮ้ย---แบรนด์คุณทำอะไรอยู่ ของผมทำอันนี้อยู่ แบรนด์คุณขายดีเพราะอะไร มันถึงจะมีที่ให้ได้แลกเปลี่ยนความคิด เรียนรู้ซึ่งกันและกัน”

ถูกแต่ดี?

ในยุคสมัยปัจจุบันที่มีความเปลี่ยนแปลงรายล้อมในทุกๆ ด้าน ไม่ว่าในส่วนของแบรนด์ ที่มีผู้เล่นรายเล็กๆ เพิ่มจำนวนขึ้นมหาศาล ในส่วนของสื่อ ที่โซเชียลมีเดียรุกคืบจนผู้เล่นรายเก่าอย่างหนังสือพิมพ์ นิตยสาร หรือช่องโทรทัศน์ต้องถูกลดบทบาทอย่างรวดเร็ว หรือแม้กระทั่งในส่วนของเอเจนซี่ ซึ่งยักษ์ใหญ่อย่างโอกิลวี่ แอนด์ เมเธอร์หรือลีโอ เบอร์เนทท์ไม่ใช่ทางเลือกเดียวในตลาดอีกต่อไป ดูเหมือนจะไม่มีเวลาใดที่คนในวงการน่าจะต้องการการตบหลังตบไหล่ปลอบประโลมมากกว่านี้อีกแล้ว

“ผมว่าทฤษฎีเรื่อง Branding ก็ wobbly หรือโยกเยกไปอยู่พักหนึ่งเหมือนกัน เพราะกระแสการเปลี่ยนแปลงที่มันรวดเร็วมาก ดิจิทัลมันทำให้ทุกอย่างก้าวไปอย่างเร็วมาก รับรู้วันนี้ เดี๋ยวพรุ่งนี้ก็มีอีกเรื่องหนึ่งแล้ว มันเต็มไปด้วยการทดลองใหม่ๆ หรือการรับรู้ใหม่ๆ จนบางทีเรางง ไม่รู้ว่าอะไรคืออะไร เราไม่ได้มีเวลาให้กับสิ่งใดสิ่งหนึ่งนานๆ เหมือนเมื่อก่อน เช่น เราอาจจะไปลองร้านนี้ แต่ลองทีเดียวแล้วก็ไม่ได้กลับไปอีกแล้ว เพราะมีอีกที่หนึ่งที่เราต้องไปลองอีก จนเหมือนเราเริ่มไม่รู้ว่าเราจะอยู่กับอะไร กระทั่งเสื้อผ้าคนก็รู้สึกว่า ไม่ต้องซื้อแบรนด์หรอก เดี๋ยวของก๊อปที่ทำเหมือนๆ กันออกมาเยอะแยะ ซึ่งก็โอเคพอให้ฉันเอาไปประกอบร่างของฉันได้ คนก็มีรสนิยมดีขึ้น สมัยก่อนเมื่อ 30-40 ปีที่แล้ว ตลาดล่างแปลว่าถูกและไม่ดี ถูกจะมาพร้อมกับคำว่าไม่ดีเสมอ แต่เดี๋ยวนี้ถูกแต่ดีก็เยอะ แล้วดีไม่ใช่แค่เรื่องคุณภาพ อาจจะรสนิยมหรือสไตล์ด้วย สิ่งเหล่านี้ทำให้คนมีสิทธิจับจ่ายใช้สอยสินค้าหลากหลายจนรู้สึกว่าไม่ต้องจ่ายแพงๆ ให้กับแบรนด์ก็ได้ วันนี้เจ้าของแบรนด์จึงต้องทำงานหนัก ต้องสร้าง belief หรือความเชื่อที่ชัดเจน ต้องสร้าง cult หรือสาวกให้ได้ หาพวกเขาให้เจอ

...แล้วแต่ละยุคแต่ละสมัย เครื่องมือในการสื่อสารเปลี่ยน วิธีการเปลี่ยน อิทธิพลในการรับรู้ก็จะเปลี่ยนไปเรื่อยๆ สมัยก่อนไม่มีโซเชียลเน็ตเวิร์ก คุณต้องอยู่หน้าจอโทรทัศน์ อ่านหนังสือพิมพ์ มันก็เป็นสื่อหลัก มาตอนนี้กลายเป็นโลกดิจิทัล กลายเป็นโซเชียลเน็ตเวิร์กไปแล้ว วิธีการสื่อสารจะมานั่งพูดเหมือนเดิม ทำหนังยาวๆ ก็ไม่มีใครดู หรือทำหนังเรียบร้อย ก็ไม่มีคนพูดถึง ต้องทำอะไรที่มันโดนกระแส อันนี้คือยุคสมัยที่คุณต้องทำความเข้าใจ ให้รู้ว่าบรรยากาศรอบตัวเรา ใครต้องการอะไร พูดถึงอะไร อยากได้อะไร ฟังอะไรกันอยู่

...แต่ถ้าคิดดีๆ โซเชียลมีเดียก็คือช่องทางการสื่อสารในรูปแบบใหม่เท่านั้น หัวใจของการสื่อสารมันยังเหมือนเดิม คนยังเหมือนเดิม คนยังอยากรู้เรื่องของคน ยังชอบร้องไห้ ชอบหัวเราะ ชอบเม้าท์เหมือนเดิม คล้ายๆ สิ่งที่ลีโอ เบอร์เนทท์พูดเสมอว่า human touch เป็นสิ่งสำคัญในการสื่อสาร คือเราเข้าถึงความเป็น ‘มนุษย์มนา’ ของคนได้ไหม ทำให้ผู้ชมสัมผัสได้ไหม หรือนำความเป็นคนมาใช้เข้าถึงความรู้สึกของผู้ชมได้แค่ไหน งานที่ดีมันจึงไม่แค่ตามกระแสไปเฉยๆ แต่มันสัมผัสได้ จะสังเกตได้ว่าหนังโฆษณาที่เรารู้สึกว่าโดนๆ ไม่ใช่แค่เพราะมันตลก มีหนังตลกเยอะแยะที่ดูแล้วไม่น่าจดจำอะไร แต่ผมเชื่อว่าหนังหรืองานหลายชิ้นที่คนยังส่งต่อๆ กันอยู่เป็นเพราะมันสัมผัสได้ มันโดนใจ ดังนั้น ในที่สุดมันกลับไปที่การเข้าถึงอารมณ์ความรู้สึกของคนอยู่ดี จะเป็นแถลงการณ์ โฆษณา หรืออะไรก็ตาม สิ่งที่เขาอยากได้ยินคืออะไร เราต้องเข้าใจความต้องการของเขาให้ได้ก่อน”

สำหรับประเด็นนี้ ภาณุได้อธิบายไว้อย่างดุดันในการสัมภาษณ์กับ Film Factory “พูดไปก็เหมือนคนแก่ เพราะเดี๋ยวนี้เขาพูดกันแต่ impact เอายอดวิว เอายอดไลก์ เอายอดแชร์ แล้วพระเอกคนนั้นก็ดังสนั่น แต่จำสินค้าไม่ได้ แล้วใครที่ได้ประโยชน์? ไอ้พระเอกคนนั้นหรือเปล่า หรือหนังเรื่องนั้น หรือแบรนด์กันแน่ เรื่องแชร์ก็สำคัญนะ แต่ถ้าคุณส่งสารที่ถูกต้องด้วย งานคุณก็ถึงจะถูกต้องเต็มร้อยหรืออย่างน้อยก็ 7+ สมัยก่อนคนดูโทรทัศน์ไม่กี่ช่อง ปล่อยโฆษณาคืนนี้ วันรุ่งขึ้นคนก็พูดถึงแล้ว อิมแพ็กต์เกิดขึ้นพร้อมกัน แต่วันนี้มันไม่ใช่ โซเชียลเน็ตเวิร์กคือมหาสมุทรที่คุณหย่อนงานลงไป คุณไม่รู้จะทำยังไง นอกจากดูยอดไลก์ ยอดแชร์ว่าไอเดียของคุณแพร่กระจายออกไปมากแค่ไหน แต่คำถามก็กลับไปว่า เขาแชร์พระเอกหล่อ นางเอกเซ็กซี่ แชร์ที่หนังสนุก หรือแชร์เพราะว่าสินค้านี้เจ๋งน่าลองใช้ What a great film หรือ What a great product?”

“แล้วตอนนี้เทคโนโลยีเร็วมาก เกิด ‘ครีเอทีฟ แลปท็อป’ ขึ้นมากมาย แมคช่วยให้เราตัดต่อหนังได้จริง แต่งรูปให้สวยได้จริง ประกอบร่างอาร์ตเวิร์กได้จริง เร็วและถูกกว่าจริง ลูกค้าหลายคนเลยมักคิดว่า ทำไมฉันต้องไปจ้างเอเจนซี่ ทำไมต้องจ้างคนเก่ง คนเก่งทั้งหลายแพง ไม่จำเป็นเพราะเด็กออฟฟิศก็ทำอาร์ตเวิร์กได้ แต่คุณรู้ไหมว่าอาร์ตเวิร์กหนึ่งชิ้นแปลว่าแบรนด์ คุณเลือกแว่นนี้ คุณใส่เสื้อตัวนี้ ใช้น้ำหอมกลิ่นนี้ มันเป็นตัวตนของคุณ เพราะฉะนั้น ตัวตนคุณไม่ใช่แปลว่าอะไรก็ได้ คุณจะใช้ไหม น้ำหอมที่ใครก็ไม่รู้มายัดเยียดให้คุณ หอมหวานหรือฉุนกึกไป คุณก็ไม่เอา นี่แหละแบรนด์ แบรนด์ไม่ใช่ว่าถูกๆ โปรโมชั่นๆ แต่มันคือ belief ที่ทำให้ผมหลงเป็นสาวกไปด้วย ต้องใช้อะไรถึงทำให้ผมรู้สึกแบบนั้นได้ นั่นคือโจทย์ที่ทุกคนต้องพยายามเข้าใจ

...ยังไงมันก็จะกลับมา สักประเดี๋ยวความถูกๆ ง่ายๆ เร็วๆ จะฆ่าตัวมันเองตาย คุณดูสิคุณซื้อของออนไลน์กันหมด ผมถามเลขาที่ออฟฟิศ เขาซื้อทุกเดือนเลย แต่ถามว่ามีกี่เปอร์เซ็นต์ที่ทิ้ง ปรากฏว่าเยอะมาก เพราะมันง่าย แล้วเราก็ไม่แคร์กับมันเท่าไหร่ ทิ้งก็ทิ้ง ซื้อก็ซื้อ แบบนี้ไปเรื่อยๆ แต่ในที่สุดเราก็จะขวนขวายหาอะไรที่เรา belong คือรู้สึกผูกพัน คนเรามันไม่หนีตรงนั้น ทุกอย่างมันเป็น swing momentum พอเป็นอย่างนี้สักพักมันก็หนี นำไปสู่อย่างอื่น หนีไม่ได้หรอกการเปลี่ยนแปลง”

เลือดแข่งขัน

อย่างไรก็ตาม สำหรับแบรนด์ที่อยู่มานานโดยไม่ล้มหายตายจากในสนามแข่งอันดุเดือดไม่ว่าอุตสาหกรรมแฟชั่น อาหาร หรือไลฟ์สไตล์ แน่นอนว่า ภาณุไม่ได้สร้างความสำเร็จจากเพียงการรอให้ผู้บริโภคเปลี่ยนพฤติกรรม สมกับชื่อเกรฮาวด์อันปราดเปรียว เขามีวิธีใส่พลังงานเข้าไปในแบรนด์เพื่อรองรับทุกการแข่งขันเสมอ

“เราเป็นแบรนด์ไลฟ์สไตล์ เพราะฉะนั้นสิ่งสำคัญที่สุดคือการมี young attitude ของเรา คือเราต้องไม่แก่ ต้อง stay young อันนี้เป็นจุดที่ทั้งบริษัทต้องหาทางเก็บความรู้สึกนี้ไว้ให้ได้ ต่อให้คุณแก่ อยู่ในบริษัทมายาวนาน ก็จำเป็นจะต้อง feel young เพื่อไปให้ทันกับความเปลี่ยนแปลงของโลก คุณต้องอัพเดทข่าวสาร ข้อมูล การเปลี่ยนแปลง เช่น เขาเล่นอินสตาแกรม เฟสบุ๊ก อะไรต่างๆ นานา คุณรู้ไหมว่าเขาทำไปเพื่ออะไร ยังไง ทำไมมันฮิตขนาดนี้ ที่มาที่ไปของความคิดคืออะไร แต่พอคุณเข้าใจแล้วก็อาจจะพอแล้วก็ได้ ไม่จำเป็นต้องบ้าระห่ำอัพโหลดทุกห้านาทีแบบที่เขาเป็นกันก็ได้ สำคัญคือคุณอย่าตกขบวนของการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

... อย่างที่สอง คือสร้างความสมดุลของเลือดใหม่และเลือดเก่าในบริษัทให้ลงตัว มันเป็นไปไม่ได้ที่บริษัทคุณจะเต็มไปด้วยคนรุ่นเก่าอย่างเดียวแล้วไม่มีเลือดใหม่ หรือมีเลือดใหม่แต่ปล่อยให้เขารู้สึกอึดอัด ไม่ได้รับความสนใจ เพราะอย่างนั้นเขาจะรู้สึกว่าที่นี่ไม่ใช่ที่ของเขา ต้องต้อนรับให้เขารู้สึกว่าที่นี่เป็นที่ของเขา แล้วเราก็จะได้ประโยชน์ แต่ในขณะเดียวกัน คนรุ่นเก่าเขี้ยวยาว ผ่านประสบการณ์มาเยอะก็มีคุณค่า คนรุ่นใหม่อาจจะอยากโชว์พาว ทำนี่ทำนู่น แต่คนรุ่นเก่าเขาจะบอกได้เวลาเราเริ่มหลุดความเป็นตัวตนของแบรนด์ออกไป เพราะมันจะดึงกลับยาก ถามว่าทดลองได้ไหม ได้ แต่คุณต้องเอามาประเมินก่อน เพราะแบรนด์จะเปลี่ยนไปตามยุคสมัยยังไง ลูกค้าก็ยังคาดหวังมู้ดแอนด์โทนของตัวตนที่แท้จริงของแบรนด์นั้นๆ อยู่ ไม่อย่างนั้นมันก็กลายเป็นคนละแบรนด์ไปเลยเช่น เราบอกว่าเกรฮาวด์ คือ Basic with a creative twist ส่วนใหญ่อาหารในร้านก็เลยมักเป็นของเสพง่ายๆ แต่สนุก สร้างสรรค์ ถ้าวันไหนเชฟอยากโชว์พาว โอ้โห---ทำเมนูเป็นอาหารฝรั่งเศสอย่างเลอเลิศเลย ลูกค้าก็อาจไม่เก็ต ในที่สุดก็จอด ดังนั้น มันต้องบาลานซ์ความเป็นแบรนด์และความเป็นสิ่งใหม่ให้ลงตัว

......อีกอย่างที่ต้องสร้างสมดุลคือ ในทุกธุรกิจ สองหน่วยที่สำคัญที่สุดคือความเป็นธุรกิจและการมีความคิดสร้างสรรค์ไปคู่กัน ฝั่งนักธุรกิจก็เป็นเรื่องเป็นราว คิดเป็นระบบ ฝั่งครีเอทีฟก็จะช่วยเปิดหูเปิดตา สองฝั่งต้องคุยกันให้รู้เรื่อง ไม่ใช่ว่าฉันเป็นนักธุรกิจก็จะยืนกรานโดยยึดเอาแต่ bottomline อย่างเดียว ต้องฟังว่าทำไมครีเอทีฟเขามองอย่างนี้ แล้วเราสามารถจูงมือกับเขาไปได้ไหม หรือทำสิ่งที่เขาคิดอยู่ให้มันเป็นจริงได้ไหม ในขณะที่ฝั่งครีเอทีฟฝันฟุ้งเฟ้อไป แต่พอทางธุรกิจเขาเตือนว่าอย่างนี้อย่างนั้น ก็ต้องลองกลับมาคิดไหม มันก็จะเกิดเป็นการทำงานที่เข้าขากันทั้งสองฝ่าย อย่างบริษัทเราเป็นบริษัทอาหาร แต่เรามีแผนกครีเอทีฟ ซึ่งผมว่าบริษัทอาหารอื่นเขาอาจไม่มีแผนกนี้กัน เพราะเราเชื่อว่าครีเอทีฟเป็นตาที่สามที่สี่ ที่จะมาช่วยคุณดูว่า เฮ้ย---เทรนด์เป็นยังไง จะตอบตลาดยังไงที่ตอบเหมือนเดิมแต่ไม่เหมือนเดิม เป็นการช่วยกันมอง”

สตรีทสไตล์

ตลอดการสนทนา ภาณุมักพูดถึง TED Talk ของไซมอน ซิเน็ก นักจิตวิทยาด้านการตลาด ที่ปรึกษาเรื่องความเป็นผู้นำและนักพูดสร้างแรงบันดาลใจ ไซมอนอธิบายว่าความสำเร็จของผู้นำที่ยิ่งใหญ่ในการกระตุ้นให้คนมีพฤติกรรมตามที่พวกเขาต้องการ ตั้งแต่สตีฟ จอบส์แห่งบริษัทแอปเปิ้ล ไปจนกระทั่งมาร์ติน ลูเทอร์ คิง จูเนียร์แห่งขบวนการต่อสู้เพื่อสิทธิมนุษยชนสหรัฐฯ ล้วนเกิดจากการคิด ทำ และสื่อสารแบบเริ่มด้วยคำว่า Why (อย่างไร) ก่อนคำว่า What (อะไร) กล่าวคือบุคคลเหล่านี้ไม่ได้เริ่มขายความคิดด้วยการอธิบายว่ามันคืออะไร แต่เริ่มด้วยการบอกว่าเหตุใดเขาถึงเชื่อในความคิดหรือการกระทำเช่นนั้น ซึ่งในทางชีววิทยาแล้วส่งผลต่อการตัดสินใจของมนุษย์ได้ลึกซึ้งกว่า โดยไซมอน ซิเน็กบอกว่านี่คือสาเหตุที่สตีฟ จอบส์ สื่อสารว่าแอปเปิ้ลเชื่อในการ ‘คิดต่างและท้าทายสิ่งที่มีอยู่’ ก่อนจะบอกว่าตนเองขายคอมพิวเตอร์คุณภาพสูง และสาเหตุที่สุนทรพจน์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดในการขับเคลื่อนขบวนการต่อสู้เพื่อสิทธิมนุษยชนของมาร์ติน ลูเทอร์ คิง จูเนียร์ ขึ้นต้นด้วยประโยคว่า “I have a dream” ไม่ใช่ “I have a plan”

“เกรฮาวด์เกิดมาจากความชอบและความเชื่อส่วนตัว เป็นการทำในสิ่งที่รัก เราเริ่มจากเสื้อยืดกางเกงยีนส์ casual และสตรีทมากๆ เมื่อก่อนไม่ค่อยมีดีไซน์เนอร์ที่ทำงานแบบนี้ในเมืองไทย ทุกคนเป็นแนวเรียบร้อยและหรูหรากันหมด แต่ตอนเด็กเราไม่มีคำว่ากลัว ฉันเป็นแบบนี้ฉันก็จะทำแบบนี้ ฉันชอบแบบนี้ก็ทำแบบนี้ เหมือนดีไซน์เนอร์หน้าใหม่ๆ ทั้งหลายตอนนี้แหละ แต่นี่คือสิ่งที่จะทำให้คุณประสบความสำเร็จ เพราะถ้าคุณทำในสิ่งที่คุณไม่ชอบ คุณไม่มีทางทำได้ดี คุณจะไม่มีทางมีไม้บรรทัดมาวัดได้ว่าสิ่งที่คุณกำลังทำอยู่ถูกหรือผิด สมมติผมไปทำเสื้อผ้าแฟชั่นแบบหรูคุณนาย ผมก็จะไม่รู้ว่ามันสวยไหม คุณนายเขาจะว่าสวยไหม แต่ถ้าถามว่ากางเกงยีนส์เสื้อยืดแบบนี้จิ๊กโก๋ไหม ผมบอกได้

...แฟชั่นมันมีเรื่องของสไตล์เข้ามาเกี่ยวข้อง เพราะต่อให้เทรนด์เปลี่ยนไปเรื่อยๆ เราจะหยิบมาใช้เราต้องดูว่ามันเข้ากับสไตล์เรา เข้ากับแบรนด์เราไหม luxury brand ทั้งหมดก็คือสไตล์ทั้งนั้น Gucci, Prada กับ Tom Ford นี่คนละอารมณ์กันเลย แต่ละคนยืนอยู่บนความชอบและความเชื่อของตัวเอง และสาวกของแบรนด์ก็จะเกิดจากกลุ่มคนที่เขาชอบและเชื่อในสิ่งเดียวกับดีไซน์เนอร์ เพราะฉะนั้นสำหรับแฟชั่น แบรนด์และสไตล์สำคัญมาก ต้องทำให้เป็นที่ยอมรับให้ได้

...ไปฟังไซมอน ซิเน็กเลยเรื่องนี้ People don’t buy what you do, they buy what you believe คิดดูสิ ทำไมในวันที่แอปเปิ้ลเปิดตัวไอโฟนรุ่นแรกๆ ถึงมีคนต้องไปเข้าคิวก่อนตั้งแต่ตี 5 ทำไมต้องไปรอ ทั้งๆ ที่อีกไม่กี่วัน มันก็จะมีเต็มไปหมด เพราะพวกเขาคือกลุ่มคนที่มี belief ว่าแอปเปิ้ลแปลว่าเท่ ฉลาด ครีเอทีฟฉิบหาย ดังนั้น ถ้าฉันเท่ ฉันฉลาด ฉันครีเอทีฟ ฉันต้องเป็นเจ้าของไอโฟนคนแรกให้ได้”

สาวกของเกรฮาวด์อาจเคยได้ยินเรื่องเล่าที่ว่า ภาณุเคยหาผ้าคอตตอน 100% มาตัดเสื้อเชิ้ต แต่เขาเดินจนครบตรอกในตลาดสำเพ็งแล้วก็ไม่ปรากฏว่ามีร้านไหนเอามาขาย จนสุดท้ายเขาต้องไปขอซื้อผ้าคอตตอน 100% จากโรงงานทำผ้าปูที่นอน และกลายเป็นต้นกำเนิดของแบรนด์เกรฮาวด์เพื่อสร้างสรรค์เสื้อผ้าในแบบที่เขา ‘เชื่อ’ ว่า ‘ใช่’ มานับแต่นั้น กระนั้น ถึงความสำเร็จของร้านเกรฮาวด์สาขาแรกที่สยามเซนเตอร์ในฐานะแบรนด์แรกที่ทำแฟชั่นแนวสตรีทในกรุงเทพฯ จะล้นหลามอย่างที่ภาณุใช้ประโยคว่า “เหมือนโอเอซิสกลางทะเลทราย” แต่เหตุผลน่าจะมีมากกว่าผ้าคอตตอน 100% หรือคัตติ้งโฉบเฉี่ยวที่เป็นเอกลักษณ์

เพราะอาจเป็นอย่างที่บนเว็บไซต์เขียนข้อความเกี่ยวกับตัวตนของแบรนด์ไว้ว่า “Greyhound is more than a fashion brand. It is a way of life.”

สิ่งที่เกรฮาวด์ขายไม่ใช่เพียงเสื้อผ้า แต่เป็น ‘ความเชื่อ’ หรือทัศนคติต่อการใช้ชีวิตที่หาซื้อไม่ได้แม้ในโรงงานผ้าปูที่นอน ■