หากกล่าวถึงบริการรับจ้างบริหาร หรือ ‘เอาต์ซอร์ส’ หลายคนคงคุ้นหูกับชื่อของ Humanica ที่เป็นผู้นำด้านการให้คำปรึกษาด้านการจัดการและทรัพยากรบุคคล รวมถึงเป็นผู้พัฒนา Humantrix ซอฟต์แวร์ด้านเอชอาร์ที่สามารถตอบโจทย์ความต้องการอันสลับซับซ้อนของระบบบริหารทรัพยากรบุคคลในไทยได้อย่างมีประสิทธิภาพ เบื้องหลังการเติบโตของบริษัท คือ สุนทร เด่นธรรม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ผู้สามารถผนวกเอาวิชาความรู้ด้านบัญชี และความชอบเรื่องเทคโนโลยีและการบริหารคน ออกมาเป็นผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์โลกยุคดิจิทัลได้อย่างนำสมัยและกลมกลืน

นอกจากเส้นทางชีวิตและการสร้างธุรกิจที่เด็ดเดี่ยว ผู้คร่ำหวอดแห่งแวดวงเอชอาร์อย่างสุนทรยังได้ช่วยฉายภาพบทบาทของการจัดการทรัพยากรมนุษย์ในยุคหลังวิกฤตโควิด-19 ที่ทุกคนจำเป็นต้องเข้าใจ หากยังต้องการมีที่ยืนใหม่ในโลกที่ไม่เหมือนเดิม

นักเรียนบัญชี

สมัยที่ผมเรียนปริญญาตรียังเป็นระบบเอนทรานซ์ ซึ่งผมเอนท์ฯ ติดที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ผมเลือกเรียนบัญชีเพราะเป็นคณะที่เข้ายากที่สุด มีคนต้องการเข้าเยอะเพราะเงินเดือนดีและหางานง่าย รู้สึกว่ามันท้าทายดี พอเรียนจบความฝันของนักศึกษาบัญชีทุกคนคือการทำงานกับสำนักงานสอบบัญชีระดับโลก เพื่อจะได้ไปเรียนรู้ ฝึกฝน และมีโอกาสสอบเป็นผู้ตรวจสอบบัญชีต่อไป หลังจากนั้นก็ค่อยเลือกว่าจะโตไปเป็นพาร์ทเนอร์ ออกไปอยู่บริษัทเพื่อเป็นผู้จัดการฝ่ายบัญชี หรือไปตั้งกิจการส่วนตัวก็ได้ ผมก็เติบโตมาในแนวทางนี้โดยเชื่อว่า ถึงบางเวลาเราไม่ได้ทำสิ่งที่เรารักเราชอบ แต่ถ้ามันยังไม่มีอะไรที่ดีกว่านี้ เราก็ทำให้ดีที่สุด ฉะนั้นผมก็ทำงานที่ไพรซ์วอเตอร์เฮาส์ (PwC) จนวันหนึ่งสามารถแยกออกมาทำสำนักงานของตัวเองได้ ปรากฏว่าทำได้ไม่ถึงสิบปี ไพรซ์วอเตอร์เฮาส์ก็มาดูงานเรา แล้วชวนเราควบรวมกลับเข้าไปเป็นพาร์ทเนอร์ที่ดูในด้านระบบสารสนเทศและการบริหารความเสี่ยงโดยให้ตั้งเป็นยูนิตใหม่คือ BPO หรือ Business Process Outsourcing

ก้าวแรก

จริงๆ ผมสนใจด้านจิตวิทยามาตั้งแต่สมัยเรียน สมัยนั้นยังไม่มีเป็นเมเจอร์ด้านการจัดการทรัพยากรบุคคล มีแต่พวกวิชาจิตวิทยาองค์กร ซึ่งสังกัดในคณะศิลปศาสตร์ ผมก็ไปลงเรียนเพราะคิดว่าคนเป็นเรื่องซับซ้อนและสำคัญสำหรับองค์กร นักบริหารทุกคนยอมรับว่าเรื่องคนสำคัญที่สุด ไม่ว่าเขาอยากทำระบบไอทีที่ดีหรือทำอะไรที่ตอบโจทย์ลูกค้า ต้องใช้คนเป็นผู้ทำทั้งนั้น ประจวบเหมาะกับในปี 2002 เกิดการออกกฎหมายจัดขอบเขตธุรกิจของออดิตเฟิร์มโดย กลต. ของอเมริกา ทำให้ในปี 2003 มีการคุยกันในบอร์ดบริหารว่าจะทำอะไรต่อ จะเลิกอะไร สิ่งที่เลิกทั่วโลกก็คือการให้คำปรึกษาธุรกิจ และตอนนั้นบีพีโอยังขาดทุนอยู่เพราะเพิ่งเริ่มต้น ผมเลยตัดสินใจแยกตัวออกมาตั้งเป็นฮิวแมนิก้า ตอนจะออกมาตัดสินใจยากมาก การเป็นพาร์ทเนอร์ไพรซ์วอเตอร์เฮาส์มันสบายมากในแง่การเงินและภาพลักษณ์ ครอบครัวเราได้ประกันทั่วโลก แม้กระทั่งคลอดลูกเขาก็ออกให้ ขณะนั้นผมอายุสี่สิบกว่า มีครอบครัวที่ลูกยังเล็กอยู่สามคน แต่ยังเลือกที่จะทำ เพราะผมรู้ว่าตัวเองอินกับโมเดลธุรกิจนี้ มันเป็นการเอาเรื่องของคน คือการจัดการทรัพยากรมนุษย์มาผนวกกับเทคโนโลยีคือเรื่องซอฟต์แวร์ สมัยนั้นยังไม่มีคลาวด์ อินเตอร์เน็ต แบนด์วิธอะไรพวกนี้ ทุกอย่างช้าหมด แต่เราเชื่อว่านี่คืออนาคต และเชื่อว่ามันจะสำเร็จ

เริ่มพัฒนาซอฟต์แวร์

เราพุ่งเป้าไปที่กลุ่มลูกค้าบริษัทใหญ่ ซึ่งต่างจากบริษัทอื่นๆ ที่มักเริ่มหาลูกค้าบริษัทเล็กก่อนเพราะเรามองว่าตลาดตรงนี้เป็นเหมือน Blue Ocean การจัดการยากกว่าแต่คู่แข่งน้อยกว่า ถ้าเราจับกลุ่มบริษัทเล็ก คู่แข่งจะเยอะมากและต้องไปสู้รบปรบมือเรื่องราคากัน ขณะที่ตลาดบนคู่แข่งน้อย และถ้าทำได้ก็ได้มูลค่าตลาดที่ดีกว่า ผมเลยโฟกัสตรงนั้นก่อน เพราะถ้าทำสำเร็จ การจะจับตลาดล่างก็ไม่ใช่เรื่องยาก ทีนี้การดูแลบริษัทใหญ่ คุณต้องบริการเขาด้วยนวัตกรรมที่ใช้คนน้อย ช่วงแรกเรายังใช้ซอฟต์แวร์ต่างประเทศ ซึ่งมีข้อจำกัดว่าไม่สามารถตอบโจทย์กฎหมายไทยได้ดี เราก็ลองมาดูซอฟต์แวร์ไทย แต่ซอฟต์แวร์ที่มีอยู่ก็เสถียรไม่พอ เราเลยไม่มีทางเลือกนอกจากต้องลงทุนเอง ประมาณ 2 ปีหลังจากตั้งฮิวแมนิก้า เราก็ตั้งทีมพัฒนาซอฟต์แวร์ของตัวเอง

ล้อมรอบด้วยมิตรดี

ช่วงแรกๆ อุปสรรคเยอะ หนึ่งคือไม่มีใครรู้จักเรา ทำให้เสียเปรียบเวลาไปนำเสนอลูกค้าแล้วต้องชนกับบริษัทต่างประเทศ เราอาจจะบอกได้ว่าเราเป็น ex-PwC Partner แต่มัน nothing เพราะว่าเราไม่ใช่แบรนด์ที่เขารู้จัก สองคือเรื่องของสภาพคล่องทางการเงิน เราลงทุนด้วยตัวเองจึงมีสภาพคล่องจำกัด สมัยนั้นสตาร์ทอัปยังเป็นเรื่องใหม่มาก ทำให้ไม่มีเงินทุนมาสนับสนุน เราต้องบากหน้าไปคุยกับเพื่อนฝูง ญาติพี่น้องที่เชื่อถือเรา เพื่อมาลงทุนหรือให้หยิบยืม โดยเฉพาะช่วง 5 ปีหลังก่อตั้งที่ซอฟต์แวร์ยังไม่เสร็จ มันมีแต่จ่าย เพราะซอฟต์แวร์ธุรกิจเป็นสิ่งที่ไม่มีมูลค่าระหว่างลงทุน ถ้าไม่สำเร็จก็เจ๊ง โชคดีว่ามีเพื่อนที่ดี ตอนนั้นผมเข้าไปคุยกับสุพจน์ (สุพจน์ ธีระวัฒนชัย) เขาก็เซ็นเช็คเปล่าให้แล้วบอกผมว่า ‘พี่ไปกรอกตัวเลขแล้วบอกผมว่าใช้เท่าไหร่’ แล้วหลังจากผมคืนเงินก้อนนั้นให้ เขาก็เอาสมุดบัญชีทหารไทยเล่มหนึ่งไปค้ำประกัน แล้วเปิดวงเงินให้ผม บอกว่า ‘พี่---ถ้าจะใช้ก็ให้ตีเช็คไป’ คือมีเพื่อนอย่างนี้ ทุกวันนี้ก็ยังเป็นเพื่อนรักกันอยู่ นอกจากนี้ทีมที่ดีก็มีส่วน มีอยู่ช่วงหนึ่งที่ผมขอให้ผู้จัดการทุกคนได้รับเงินเดือนช้าลง จ่ายให้เด็กก่อน ทุกคนก็ตกลงและเต็มใจสู้ ทุกวันนี้ก็ยังอยู่ด้วยกันครบ

สร้างความแตกต่าง

ด้วยความที่บริษัทเรายืนอยู่ระหว่าง global กับ local ทำให้แตกต่างจากบริษัทอื่นซึ่งเป็นข้อดี โดยปกติซอฟต์แวร์เมืองนอกจะเสถียร แต่ไม่ตอบโจทย์กฎหมายไทย เพราะทุกประเทศมีเรื่องประกันสังคมที่ไม่เหมือนกัน ฉะนั้นถ้าจะทำซอฟต์แวร์ต่างประเทศให้ตอบโจทย์กฎหมายไทย บริษัทผู้พัฒนาก็ต้องลงทุนเอาคนมาวิเคราะห์ข้อกฎหมายเหล่านี้แล้วออกมาเป็นเงื่อนไขโปรแกรมที่ยืดหยุ่น ซึ่งใช้เวลาเยอะ แพง และใช้งานยาก ส่วนซอฟต์แวร์ไทยมักจะตอบโจทย์แค่กฎหมายไทยแต่ตอบโจทย์เอชอาร์ในเรื่องอื่นไม่ได้ เราที่ยืนอยู่ตรงกลางจึงเอาข้อดีของซอฟต์แวร์โลกมาผสมกับความต้องการของบริษัทไทยให้ตอบโจทย์ได้ครบถ้วน ทำให้ลูกค้าที่มาใช้บริการสามารถสร้างกระบวนการบริหารที่ใช้คนน้อย เช่นการลา เราทำถึงขั้นว่าพนักงาน 1 คน จะลากี่ชั้นก็ได้ บางเรื่องลาหัวหน้าโดยตรงชั้นเดียว บางเรื่องสำคัญก็ลาหัวหน้าแล้วไปหัวหน้าของหัวหน้าอีกที ทำให้เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ลดโอกาสเกิดความผิดพลาด สมัยก่อนการคำนวณเรื่องพวกนี้ใช้คนเป็นสิบเป็นร้อย ทุกวันนี้พอมาใช้เรา มีคนแค่ 20-30 คนก็ทำงานได้ พนักงานมีความสุขกว่าเดิม ความพึงพอใจของพนักงานสูงขึ้นตาม ตอนนี้เรายังพัฒนาซอฟต์แวร์ตัวใหม่สำหรับกลุ่มลูกค้าเอสเอ็มอี เพราะลูกค้าหรือกิจการขนาดเล็กเป็นส่วนที่ใหญ่ที่สุดของประเทศ ละเลยไม่ได้ แต่เรารู้ว่ามันจะมาพร้อมการแข่งขัน ฉะนั้นเราจึงได้ใช้เวลาเตรียมตัวเองให้พร้อมก่อนต้องไปสู้กับคู่แข่งเป็นร้อยเป็นพัน

เอชอาร์หลังวิกฤต

ผมว่านิวนอร์มัลเป็นสิ่งที่มีอยู่แล้ว การเวิร์กฟรอมโฮม ประชุมออนไลน์ ไปจนถึงอีเลิร์นนิ่ง มันมีมาก่อนแล้ว แต่โควิดเข้ามาเร่งให้สิ่งเหล่านี้เกิดเร็วขึ้นเพราะความจำเป็น ดังนั้นองค์กรต้องคิดว่า digital transformation ที่เคยคุยกันมันเกิดขึ้นคาตาแล้วและจะปรับตัวยังไง สิ่งที่เอชอาร์ต้องทำอาจเป็นการเปลี่ยนบทบาทไปเป็นหุ้นส่วนธุรกิจ หรือเป็นคู่คิดขององค์กรในด้านยุทธศาสตร์ จากปกติที่ใช้เวลาส่วนใหญ่ในการทำงานธุรการ แล้วใช้เวลาปลายปิรามิดในการทำยุทธศาสตร์ก็ต้องกลับหัวกลับหาง ทำยุทธศาสตร์ให้มากขึ้น เอชอาร์ต้องช่วยปรับทักษะของคนให้สอดคล้องกับองค์กรรูปแบบใหม่ เช่นต่อไปถ้าทุกคนทำธุรกรรมออนไลน์หมด ธนาคารก็ไม่ต้องมีคนอยู่หน้าเคาน์เตอร์แล้ว คนเหล่านี้เราจะฝึกเขาไปทำอะไรได้บ้าง ถ้าทำได้ เราจะได้คนที่รู้จักองค์กรดี อยู่กับเรามานาน แต่มีทักษะที่สอดคล้องกับความต้องการของเรา รวมถึงดูเรื่องประสิทธิภาพการทำงาน เพราะจากโควิด-19 องค์กรจะรู้แล้วว่าการมีคนเยอะมันเป็นค่าใช้จ่ายแฝงสูงมาก และจะเริ่มวางแผนลดคนลง ฉะนั้นการเลือกคนที่ใช่ที่สุดก็ต้องมีการวัดผลงาน นอกจากนี้ ต้องออกแบบกระบวนการทำงานให้อัตโนมัติมากขึ้น ดึงเทคโนโลยีมาใช้ในองค์กรและต้องทำงานธุรการให้น้อยที่สุดหรือเอาต์ซอร์สไปเลย เพราะถึงธุรการจะไม่ใช่งานหลักที่สร้างคุณค่าให้เอชอาร์ แต่เป็นงานที่สำคัญ ถ้าทำผิดขึ้นมา พนักงานจะได้รับผลกระทบและองค์กรจะถูกปรับจากภาครัฐ คนทำงานเหล่านี้จึงต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญ แต่เป็นผู้เชี่ยวชาญที่เราให้อาชีพเขาไม่ได้ ไม่มีองค์กรไหนมีตำแหน่ง Payroll Director ในประเทศพัฒนาแล้วถึงมีคอนเซปท์ของการเอาต์ซอร์ส ซึ่งตอนนี้ผมเชื่อว่าหลายองค์กรเห็นแล้วว่าการสร้างอาณาจักรใหญ่ๆ คนเยอะๆ มันไม่ได้สวยหรูเสมอไป

คน vs เครื่องจักร

มันมีงานวิจัยอันหนึ่งที่ชี้ว่าจริงๆ แล้ว เครื่องจักรจะสามารถแทนที่มนุษย์ได้อย่างสิ้นเชิงแค่ 1% ของบทบาททั้งหมดเท่านั้น ซึ่งแปลว่าบทบาทนั้นในอนาคตจะสูญหายไป แต่สิ่งที่เครื่องจักรทดแทนไม่ได้มีอีกมาก เช่น ซีอีโอและฝ่ายบริหารที่เครื่องจักรไม่สามารถตัดสินใจได้เทียบเท่า และเรื่องการขายที่เครื่องจักรก็แทนไม่ได้โดยสิ้นเชิงเพราะมันต้องมีการต่อรอง ถึงจะฝึกเครื่องจักรให้รู้จักเงื่อนไข แต่การขายเป็นปฏิสัมพันธ์ของมนุษย์ในการโน้มน้าวให้ลูกค้าซื้อ นอกจากนี้ เรื่องการวิเคราะห์และเรื่องความคิดสร้างสรรค์ งานดีไซน์ พวกนี้เครื่องจักรก็ทำไม่ได้ แต่ดีไซน์เนอร์สามารถเอาเครื่องจักรมาช่วยให้ทำงานเร็วขึ้น เป็นการนำมาช่วยไม่ได้นำมาแทนที่ ฉะนั้นสิ่งที่ทุกคนควรทำคือต้องดูว่าสิ่งที่ตัวเองทำอยู่ตอนนี้ มันมีอนาคตแค่ไหน แล้วควรเตรียมตัวอย่างไร ไม่ใช่รอให้องค์กรมาปรับทักษะเรา สมัยนี้ความรู้มีท่วมโลก อยู่ที่เราต้องไม่หยุดเรียน ต้องขวนขวายหาจากโลกอินเตอร์เน็ตเพื่อไปสู่อนาคตแบบที่เราอยากอยู่

ความต้องการที่ไม่ได้บอก

สิ่งที่ฮิวแมนิก้าเน้นมากคือเราต้องให้อะไรที่ล้ำหน้ากว่าคู่แข่ง และการพยายามคิดว่าลูกค้าควรจะมีอะไรโดยไม่ต้องรอให้บอกว่าต้องการอะไร เราอยากจะตอบสนองความต้องการทั้งที่ลูกค้ารู้และไม่รู้ เพราะผมมองว่าการตอบสนองความต้องการที่ไม่รู้ได้นี่คือนวัตกรรม เราคิด พนักงานเราคิด แล้วฝึกตัวเองให้สามารถช่วยลูกค้าได้ เช่นเขาบอกว่า ต่อไปเขาอยากได้กะการทำงานแบบนี้ ก็เป็นแบบที่เขาทำมารุ่นต่อรุ่น แต่เราควรจะคิดว่า ถ้าเขาทำแบบนี้ จะประหยัดเรื่องค่าล่วงเวลาไปเท่าไหร่ แล้วเราจะเอาเทคโนโลยีอะไรมาช่วย นี่คือสิ่งที่ทำให้เราแตกต่างซึ่งผมว่าสำคัญมาก เพราะถ้าเราไม่สามารถสร้างดีเอ็นเอที่ดี มันจะไม่มีทางโต แต่พอทำตรงนี้ได้ เราโตจากพนักงาน 20 คน ลูกค้า 2 ราย จนวันนี้ลูกค้ามีเป็นพันบริษัท พนักงานกว่า 500 คน แถมเงื่อนไขจากลูกค้ารายใหญ่ทุกรายก็ทำให้ซอฟต์แวร์เราได้พัฒนาล้ำหน้าไปเรื่อยๆ ผมเชื่อว่าถ้าอยากยกระดับตัวเองขึ้นมา คุณจะทำอะไรแบบเดิมไม่ได้ คุณอาจเคยสำเร็จจากศูนย์มาเป็นหนึ่ง แต่ถ้าไม่มีอะไรใหม่ คุณก็จะเป็นหนึ่งต่อไปอย่างนั้น

สมดุลชีวิต

ผมเป็นคนเชื่อเรื่องการออกกำลังกาย อาจเพราะได้รับอิทธิพลจากคุณแม่ที่เชื่อเรื่องธรรมชาติบำบัด ปลูกฝังผมแต่เด็กเลยว่าสุขภาพเป็นพื้นฐานที่ทำให้เราสามารถมีชีวิตที่มีคุณภาพ ต่อให้ประสบความสำเร็จอย่างไร ถ้าต้องนอนป่วยติดเตียงหรือออดๆ แอดๆ ผมว่ามันไม่มีความหมาย ส่วนการฝึกสมาธิ มันทำให้เรานิ่ง มีสติ มีสมาธิมากขึ้น แต่พอศึกษาไปลึกๆ จึงพบว่าสมาธิเป็นแค่จุดเริ่มต้น การมีสมาธิแล้วจะไปสร้างปัญญาอย่างไรต่างหากจึงเป็นเรื่องท้าทาย ปัญหาของคนฝึกสมาธิหลายคนคือไปติดอยู่กับการนิ่ง แต่ไม่ได้ปัญญา ซึ่งพระพุทธเจ้าบอกว่าผิด คุณต้องเอาสมาธิไปใช้ให้เกิดปัญญา คือพิจารณาแล้วเข้าใจว่าตัวเราคือสิ่งสมมติ จนไปถึงขั้นปล่อยวางได้ อันนี้เป็นเรื่องที่ผมว่าดีที่สุดและพยายามปฏิบัติอยู่

ทำให้ดู

ผมอาจจะเป็นคนที่ไม่ค่อยได้อบรมลูก เพราะเชื่อว่าเขาเป็นคนละเจเนอเรชั่นกับเรา สิ่งที่เราเคยผ่านมาในอดีตมันอาจจะเชยไปแล้ว ดังนั้นจะไม่บอกลูกว่าถ้าเป็นพ่อ พ่อจะทำอย่างนี้ แต่จะเป็นแบบอย่างให้เขาเห็น อย่างผมเชื่อว่าการใช้ชีวิตต้องรู้จักการใช้เงิน ไม่สุรุ่ยสุร่าย ก็จะทำให้เขาเห็น ซึ่งลูกผมก็เห็นตั้งแต่ช่วงรุ่งเรือง มาทำฮิวแมนิก้า ล้มลุกคลุกคลานจนประสบความสำเร็จอีกครั้ง แต่ผมก็ยังเป็นผมคนเดิม ทุกวันนี้ยังโดยสารชั้นประหยัดเพราะไม่รู้จะฟุ่มเฟือยทำไม ตอนเป็นพาร์ทเนอร์ของ PwC นโยบายของเขาคือให้บินชั้นธุรกิจหรือชั้นหนึ่งหมด ผมก็นั่งชั้นประหยัด แต่จะใช้วิธีพาครอบครัวไปด้วย แล้วจ่ายส่วนที่เกินจากงบประมาณที่เขาให้ อีกครั้งหนึ่งคือไปทริปในฐานะพาร์ทเนอร์ ผู้จัดการก็นั่งชั้นธุรกิจ ผมเดินผ่านเข้าไปนั่งชั้นประหยัดเขาก็ตกใจ อันนี้เป็นชีวิตผมจริงๆ ผมเชื่อว่าต้องเป็นแบบอย่างให้ลูก ไม่ใช่ปากเปียกปากแฉะสอนเขา แต่ในส่วนที่ต้องจ่ายก็ไม่อั้น อย่างเรื่องการศึกษาของลูกผมก็ให้เต็มที่

เป้าหมายชีวิต

ผมเชื่อว่าการได้ทำสิ่งที่รักสำคัญที่สุด คนส่วนใหญ่ไม่เข้าใจความสำคัญของการมี personal mission statement มีชีวิตไปวันๆ เพราะคิดว่าเงินสำคัญที่สุด ซึ่งก็ไม่ผิดเพราะทุกคนต้องหาเลี้ยงครอบครัว แต่มันจะดีมากถ้าได้หาเลี้ยงชีพด้วยสิ่งที่ตัวเองรัก ถ้ายังไม่ได้โอกาสนั้น หรือยังทำไม่ได้ด้วยเหตุผลอะไรก็ตาม ก็ต้องรักสิ่งที่ทำอยู่แล้วทำให้ดีที่สุด ผมเองจับพลัดจับผลูไปเรียนบัญชี สิ่งที่ทำได้ดีที่สุดคือคุณเป็นผู้ตรวจสอบบัญชีก่อน แล้วค่อยคิดว่าจะทำอะไรต่อ ถ้ามัวแต่คิดว่าเราไม่ชอบการทำบัญชี มันไม่ใช่ตัวเรา แล้วไปคว้าอย่างอื่นซึ่งจับต้องไม่ได้ แล้วใครจะเชื่อมั่นว่าเราทำได้ เราต้องไปถึงจุดสูงสุดก่อนแล้วค่อยๆ ออกมาทำสิ่งที่ตัวเองรัก ด้วยจังหวะชีวิตที่ไม่สุ่มเสี่ยงเกินไป ■