จากเด็กสวนกุหลาบและวิศวกรหลอดภาพโทรทัศน์ สู่ที่ปรึกษาทางการเงินและผู้บริหารของบริษัทพลังงานชั้นนำของประเทศ เส้นทางของ ชัยวัฒน์ โควาวิสารัช ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่กลุ่มบริษัทบางจาก มีจุดพลิกผันครั้งใหญ่อยู่ไม่น้อย ไม่ต่างจากวิถีโรดทริปที่เขาหลงใหลมาเป็นสิบปี กระนั้น การปล่อยให้ถนนพาไป โดยไม่มีแผนการเดินทางชัดเจน ได้นำชีวิตเขามาสู่การเป็นผู้นำทัพบางจาก หนึ่งในผู้นำด้านพลังงานที่ยั่งยืนที่ใหญ่ที่สุดของประเทศไทย

นับจากวันที่เขาได้ก้าวเข้ามาเป็นซีอีโอของกลุ่มบริษัทบางจากเมื่อปี 2015 พร้อมความตั้งใจพลิกฟื้นให้บางจากขายน้ำมันให้มากกว่าที่กลั่นได้ เขากล้าที่จะ ‘ลองผิด’ จนเจอแนวทางที่ ‘ถูก’ สำหรับองค์กรอยู่เสมอ และสามารถรักษาสมดุลการทำธุรกิจให้ทำกำไรควบคู่ไปกับการทำประโยชน์เพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อมได้อย่างโดดเด่น จนพาชื่อ ‘บางจาก’ ขยายออกจากการเป็นเพียงผู้เล่นในธุรกิจน้ำมัน สู่ผู้นำแห่งธุรกิจสีเขียวและการเติบโตที่มาไกลเกินที่ใครเคยคาดคิด

ครอบครัววิศวะ

ผมเป็นเด็กเยาวราช บ้านเป็นห้องแถวอยู่หลังโรงพักพลับพลาไชย มัธยมเป็นเด็กปากคลองที่โรงเรียนสวนกุหลาบ แต่เรียนไม่จบเพราะผมสอบเทียบไปเรียนคณะวิทยาศาสตร์ จุฬาฯ เรียกว่าเปิดประตูเข้าสู่ชีวิตมหาลัย ได้เห็นแสงสีเสียงค่อนข้างเยอะ แต่พอเรียนได้หนึ่งปีก็สอบเอ็นทรานซ์ใหม่ไปเรียนคณะวิศวะกรรมศาสตร์ที่ลาดกระบัง สิ่งที่ได้จากการเรียนวิศวะคือวิธีการคิดที่เป็นระบบ มีตรรกะ ช่วยให้เราคิดและตัดสินใจได้ดีขึ้น บวกกับเติบโตมาในครอบครัววิศวกร ทั้งพ่อ แม่ พี่สาว น้องสาว เป็นวิศวกรทั้งหมด สิ่งเหล่านี้จึงปลูกฝังซึมซับมา ตอนนั้นผมอ่านหนังสือ ‘ชาวเขื่อน’ ของมนันยา เป็นเรื่องเกี่ยวกับวิศวกรการไฟฟ้าฝ่ายผลิตในสมัยก่อนที่ต้องไปอยู่ตามเขื่อน ดังนั้น กะว่าเรียนจบด้านวิศวกรรมไฟฟ้าแล้วคงไปเป็นวิศวกรอยู่ตามต่างจังหวัด พอเกษียณแล้วก็มีบ้านริมน้ำสบายๆ กับเขาสักหลัง แต่พอจบกลับได้งานที่ SCG ซึ่งเข้ายากมาก ก็เลยตื่นเต้นที่ได้เข้าทำงานที่นั่นแทน

ก้าวแรกที่ไม่ได้คิด

ช่วงที่ผมได้งานที่เอสซีจี ซึ่งตอนนั้นยังเรียกปูนซีเมนต์ไทย บริษัทได้เข้าไปทำธุรกิจเกี่ยวกับหลอดภาพโทรทัศน์ น่าจะเป็นโรงงาน CRT (หลอดรังสีแคโทด) แห่งแรกในไทย เป็นโรงงานใหญ่โตมโหฬารมากในแหลมฉบังซึ่งสมัยนั้นยังเป็นหมู่บ้านประมง ถือเป็นโชคดีที่ได้เรียนรู้เยอะมาก เพราะส่วนใหญ่เรียนจบมาถ้าไปอยู่ในโรงงานใหญ่ๆ ก็ได้ทำแค่งาน day to day ส่วนของผมได้เริ่มตั้งแต่ออกแบบพิมพ์เขียวโรงงาน คุยกับช่างผู้รับเหมา จนกระทั่งสร้างโรงงานเสร็จก็ต้องไปฝึกงานสามเดือนที่เกียวโตเพื่อศึกษากระบวนการทำงาน กลับมาก็ต้องมาติดตั้งเครื่องจักรกับมือ และเริ่มกระบวนการงานผลิตให้ราบรื่นที่สุดจนขายของได้

ต่อมาผมได้ทุนบริษัทฯ ไปเรียนด้านวิศวกรรมอุตสาหการ (Industrial Engineering) ที่สถาบันเทคโนโลยีแห่งเอเชีย (AIT) แต่ดันค้นพบว่าตัวเองชอบเรียนวิชาเศรษฐศาสตร์กับพลวัตระบบ (System Dynamics) ที่สอนเรื่องวิธีคิด ว่าทุกอย่างในโลกนี้เป็นเหมือนวงกลมหรือวงจรปิด (Closed Loop) ที่คาดการณ์ได้ ช่วงที่ผมทำวิทยานิพนธ์ตอนเรียนจบปี 1991 คือปีที่ราคาน้ำมันสูง อิรักบุกคูเวต เกิดปัญหาหลายอย่าง ตอนนั้นทุกคนมองว่าเศรษฐกิจไทยจะเติบโตมโหฬาร เป็นเสือตัวใหม่ของเอเชีย แต่ผมทำแบบจําลองเศรษฐกิจโดยใช้เครื่องมือทางพลวัตระบบ (System Dynamics Tools) และคาดการณ์ว่าเศรษฐกิจไทยจะพังในปี 1995 ซึ่งสุดท้ายก็เกิดจริง แต่คลาดเคลื่อนมาเป็นปี 1997 อาจารย์ที่สอนซึ่งย้ายกลับไป MIT แล้ว ยังส่งอีเมลมาบอกเลยว่าโมเดลของคุณนี่ใช้ได้เลย

ทุบหม้อข้าว

เมื่อเรียนจบจาก AIT ผมก็กลับมาทำงานใช้ทุนที่ปูนซีเมนต์ไทยต่อ ผมเลิกงานสี่โมงครึ่ง แล้วช่วงเวลาว่างก็ไม่มีอะไรทำ เลยไปลงเรียน MBA ที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ช่วงนั้นเป็นช่วงที่ตลาดหลักทรัพย์ค่อนข้างบูม ยังเรียนไม่จบดี ก็มีเพื่อนชวนไปเป็นที่ปรึกษาด้านการเงิน ตอนนั้นคิดหนักมากเพราะว่ารับทุนปูนซีเมนต์ไทยมา ถ้าลาออกก็ต้องใช้หนี้เป็นล้าน สุดท้ายก็ตัดสินใจไปขอยืมเงินพ่อมาใช้ทุน และเรื่องนี้ก็เป็นจุดแปรผันครั้งใหญ่อย่างแรกของชีวิต

ผมย้ายมาทำงานที่ Asset Plus โดยไม่รู้จักใครเลย คนอื่นในวงการนี้ที่จบด้านบัญชีและด้านการเงินรู้จักกันหมด พอเข้ามาก็ได้ทำดีลบริษัทยักษ์ใหญ่ด้านอสังหาริมทรัพย์เจ้าหนึ่งที่กำลังอยากซื้อบริษัทเฟอร์นิเจอร์ เพราะว่าบ้านที่เขาขายเป็นแบบตกแต่งครบพร้อมอยู่ ผมไม่รู้จะทำยังไง ก็เลยเปิดสมุดหน้าเหลืองแล้วโทรหาบริษัทต่างๆ แล้วก็ขอนัดเจอ MD ดื้อๆ จนสุดท้ายมีเจ้าหนึ่งคุยจนตกลงกันได้ ก็เป็นดีลแรกที่สำเร็จและรู้สึกว่าสนุกดี

ไม่นานต่อมาก็มีบริษัทฝรั่งมาติดต่อทาบทามไปเป็น Country Representative ที่บริษัทเล็กๆ มีทีมแค่ 2-3 คน แต่ละคนต้องวิ่งออกไปหาดีลกันตลอด ระหว่างทางบริษัทเล็กๆ แห่งนี้ก็ถูกบริษัทใหญ่จากฝรั่งเศสซื้อไป กลายเป็น SocGen-Crosby อยู่ที่นี่ประมาณ 5-6 ปีก็เริ่มอิ่มตัว เลยขอย้ายไปอยู่สิงค์โปร์ช่วงปี 2000 และ 2001 ซึ่งตอนนั้นผมได้เป็นระดับผู้อำนวยการแล้ว แต่ภาษาอังกฤษไม่แข็งแรง จะสั่งเลขาชงกาแฟยังพูดไม่เป็นเลย ก็เป็นสองปีที่ยากพอสมควร แต่ก็ค่อยๆ ดีขึ้น เริ่มพูดภาษาอังกฤษได้มากขึ้น จนกระทั่งในปี 2001 เกิดวิกฤต Dot-Com บริษัทย้ายผมกลับมาอยู่ที่กรุงเทพฯ รู้สึกอยากทำอะไรที่ท้าทายขึ้น จึงลาออกและก่อตั้งบริษัทของตัวเอง ตรงนี้เป็นจุดเปลี่ยนครั้งใหญ่ครั้งที่สองแบบทุบหม้อข้าว ยอมเดินหน้าเสี่ยงไปเต็มตัว ถ้าไม่ประสบความสำเร็จก็ค่อยบากหน้ากลับไปของานทำใหม่แล้วกัน แต่ว่าโชคดี เปิดบริษัทได้ปีเดียวก็ได้งานใหญ่ คือดีลฟื้นฟูกิจการของ ‘บางจาก’

มุมพลิกฟื้น

สมัยนั้นมีบริษัทเมืองนอกหลายที่มาช่วยดูบางจากว่าจะฟื้นฟูได้ยังไงบ้าง ใครๆ ก็บอกว่ามีวิธีเดียวคือปิดบริษัท แต่เรามีไอเดียว่าลองปรับโครงสร้างการเงินก่อน ตอนนั้นบางจากได้รับผลกระทบจากวิกฤตต้มยำกุ้งปี 1997 ที่ค่าเงินไทยลดลง ทุกคนก็ได้รับผลกระทบหมดเพราะต้องแปลงเงินดอลลาร์เป็นบาท ทำให้อยู่ๆ หนี้ก็เพิ่มขึ้นเท่าตัว แต่จริงๆ บางจากค้าขายน้ำมันเป็นเงินดอลลาร์อยู่แล้ว ไม่จำเป็นต้องแปลงก็ได้ บวกกับกระทรวงการคลังค้ำประกันหนี้อยู่ประมาณแปดพันล้านจากทั้งหมดสองหมื่นล้าน เราเลยมองว่าทำไมถึงไม่เปลี่ยนมาค้ำประกันทุนแทน ในรูปแบบใบรับฝาก (Depositary Receipt) จึงเกิด BCP-DR เป็นครั้งแรกในประเทศไทย ทำให้สัดส่วนจากหนี้สองหมื่นล้านกับทุนที่เกือบจะเป็นศูนย์ กลายเป็นหนี้แค่หมื่นสองพันล้าน แต่มีทุนแปดพันล้าน สัดส่วนก็จะเหลือ 1.5:1 และโชคดีที่ธนาคารกรุงไทยปล่อยกู้ เลยปรับโครงสร้างหนี้ได้ด้วยดีจนได้รางวัลมาจากหลายประเทศ

หลังจากนั้นกว่าสิบปี บางจากอยู่ในช่วงผลัดใบ ซีอีโอเกษียณอายุแล้ว แต่คนข้างล่างก็ยังขึ้นมาไม่ทัน เกิดเป็นรอยต่อ และตอนนั้นบางจากโดนปตท. ตัดสายสะดือ ประกาศขายกิจการบางจาก ท่านประธานกรรมการก็เลยชวนผมมาเป็นกรรมการก่อนสองปีเพื่อทำความรู้จักกับคนภายในองค์กร และขึ้นเป็นซีอีโอตอนปี 2015

Sky is the limit

การเข้ามาอยู่จุดนี้เป็นเรื่องที่ยากมาก แต่ก็โชคดีที่คณะกรรมการสนับสนุนและให้อิสระในการทำงาน ผมเองตั้งใจจริงที่จะเปลี่ยนแปลง วันแรกก็บอกทุกคนว่าต่อไปนี้เราต้องยืนด้วยลำแข้งของตัวเองให้ได้ วันนั้นผมอายุ 48 เป็นซีอีโอที่เด็กมาก รองฯ ทุกคนเป็นพี่ผมหมดเลย ก็คุยกันด้วยตรรกะ อธิบายว่าสมัยก่อนเราผลิตน้อย ปั๊มตัวเองขายได้ประมาณไหนก็ผลิตแค่นั้นเพราะไม่รู้จะเอาไปขายใคร ผมจึงพยายามสื่อสารว่า Sky is the limit ไม่ใช่ว่าโรงกลั่นเรากลั่นได้เท่านี้จึงขายแค่นี้ แต่เราต้องขายเท่าที่จะขายได้ ตอนเข้ามาใหม่ๆ จำได้ว่าขายอยู่ที่เดือนละประมาณ 250 ล้านลิตร แต่ตอนนี้ขายประมาณ 400 กว่าล้านลิตรต่อเดือนแล้ว

นอกจากเรื่องกำลังผลิต ผมก็มองเรื่องพื้นที่ปั๊มน้ำมันด้วย ต้องทำให้คนอยากเข้าปั๊มเรา เมื่อก่อนปั๊มใช้พื้นที่ประมาณ 1-1.5 ไร่ แค่รถเกินสิบคันก็ต้องต่อคิวออกไปนอกถนน ถ้าขอที่สัก 5-8 ไร่ ทำเป็นจุดเช็คอินหน้าตาสวยๆ น่าจะดี ก็เลยได้เห็นปั๊มใหม่ๆ เยอะขึ้น เป็นห้างสรรพสินค้า ปั๊มโฉมใหม่เปิดที่แรกที่วังน้อยเมื่อ 6-7 ปีแล้ว ตกแต่งแบบสไตล์เมืองนอกเลย เราพยายามทำให้แตกต่าง และผลก็คือยอดขายก็เพิ่มขึ้นจริงๆ ทำให้เอาเงินมาต่อยอดลงทุนในธุรกิจอื่นได้เพิ่ม เพราะถ้าเราทำแค่ธุรกิจเดียว วันไหนคนไม่ใช้น้ำมันแล้ว เราจะไม่มีทางรอดเลย การมีพอร์ตที่สมดุลจะช่วยกระจายความเสี่ยงได้ดี เราก็ติดตามสถานการณ์และปรับพอร์ตมาเรื่อยๆ ผลักดันให้กิจการแข็งแรงอย่างยั่งยืน

เกราะคุ้มกัน

จริงๆ เรื่องผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม ก็เป็นเรื่องที่ผู้ก่อตั้งให้ความสำคัญมาตั้งแต่แรกเริ่มส่วนหนึ่งน่าจะเพราะบางจากอยู่ในกรุงเทพฯ ไม่ได้เป็นนิคมอุตสาหกรรม เลยต้องใส่ใจเรื่องความอ่อนไหวมากกว่า เมื่อก่อนปล่องไฟข้างบน ถ้าเห็นไฟออกมาแปลว่ากลั่นมีปัญหา มีไฟก็มีควัน มีควันก็มีกลิ่น ดังนั้น ตั้งแต่แรกบางจากก็พยายามดูแลบริเวณรอบๆ โรงกลั่น และต่อยอดเรื่องความยั่งยืนโดยเฉพาะสังคมและสิ่งแวดล้อมมาเรื่อยๆ เชื่อว่านี่คือเกราะคุ้มกันที่ทำให้อยู่ได้มาถึงทุกวันนี้

Sustainability ไม่ใช่แค่สังคมและสิ่งแวดล้อม แต่มีเรื่องของ Financial Sustainability ด้วย คือเราต้องมีความมั่นคงทางด้านการเงินในระดับหนึ่ง จะทำกิจกรรมเพื่อสังคมยังไงให้ก็มีกำไรด้วย การทำ CSR ของที่นี่ เราพยายามลดการแจกเงินอย่างเดียว แต่ก็ไม่ง่ายที่จะทำให้เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจได้และทำได้อย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดคือการดำเนินงานสหกรณ์การเกษตรผู้ดำเนินธุรกิจสถานีบริการน้ำมันชุมชนของบางจาก หรือจะเป็นแก้วกาแฟที่เราขายเป็นร้อยล้านแก้วก็ดี เราก็ปรับแก้วมาใช้วัสดุ Biodegradable ที่ทำจากพืช จนตัดสินใจก่อตั้งบริษัทบีบีจีไอ (BBGI) ขึ้นมาดูธุรกิจเรื่องผลิตภัณฑ์พลาสติกที่ทำมาจากพืช (Bio-Based) ทั้งหมด ไม่ใช่แค่เชื้อเพลิงชีวภาพ จนกระทั่งล่าสุดเราก็มีการรับซื้อน้ำมันปรุงอาหารที่ใช้แล้วมาแปรรูปเป็นไบโอดีเซล และสามารถนำไปแปรรูปเป็นน้ำมันเครื่องบินแบบยั่งยืน (SAF) ได้ด้วย โครงการของเราเน้นการดำเนินการอย่างยั่งยืนในหลายมิติ (in-process ESG) หรือ ESG ที่เป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจ ไม่ใช่แค่แสดงความรักษ์โลกรอบหนึ่งแล้วก็จบกันไป

แผนที่ไม่ต้องวาง

ตั้งแต่สมัยเรียน AIT อาจารย์ต่างชาติท่านหนึ่งจะชอบพูดว่ามาเรียนคลาสเค้า ยูไม่ต้องรู้เรื่องอะไรเลย แต่อย่างน้อยภาษาอังกฤษยูจะดีขึ้น ได้ฝึกการอ่าน และท่านแนะนำให้อ่าน Businessweek (Bloomberg Businessweek ในปัจจุบัน) กับ The Economist นับตั้งแต่ตอนนั้นผมก็ตามอ่านทุกสัปดาห์ ต่อเนื่องมาเป็นเวลา 35 ปีแล้ว ผมชอบตรงที่บทความมีข้อมูลอ้างอิงที่น่าเชื่อถือ อ่านอะไรพวกนี้ก็ได้ทั้งพัฒนาตัวเอง และได้แชร์ให้คนอื่นฟังในเรื่องที่น่าสนใจ และพอเราทำเป็นประจำ คนในทีมก็เริ่มทำตาม และทุกคนจะรู้ว่าช่วงแปดโมงถึงเก้าโมงเช้าผมจะอ่านข่าวอัปเดต และก็จะไม่มีใครมายุ่งกับผมในช่วงนี้

เวลาว่างนอกเวลางาน ผมทำหลายกิจกรรม ทั้งเล่นฟุตบอล วิ่ง และอื่นๆ พอผมได้ออกกำลังกายให้สมองโล่งแล้ว ผมคิดอะไรได้ดีขึ้นมาก อีกสิ่งที่เปิดโลกได้ดีที่สุดของผมก็คือเมื่อ 15 ปีที่แล้ว ตอนที่ผมยังเป็นที่ปรึกษาด้านการเงินที่ SocGen มีข้อบังคับว่าผมต้องลาพักร้อน 2 อาทิตย์ ผมเลยไปโรดทริปที่ยุโรปทุกปี มันตอบโจทย์มาก หนึ่งคือผมได้ผ่อนคลาย สองคือผมได้จับคนสี่คนในครอบครัวมาอยู่ในรถสองอาทิตย์ สมัยนู้นไม่มีมือถือ ทุกคนก็ต้องช่วยกันเพราะเราวางแผนการเดินทางแค่คร่าวๆ แต่ไม่จองอะไรล่วงหน้า ชอบเมืองไหนก็อยู่ ไม่ชอบก็ขับต่อไป สนุกดีนะ จนทุกวันนี้ลูกยังถามอยู่เลยว่าเมื่อไหร่เราจะมีโรดทริปอีก นอกจากนี้ เราก็ได้เปิดโลกในมุมมองใหม่ๆ ได้ไปผจญภัยเอง ได้แก้ปัญหาเฉพาะหน้า ได้เห็นว่าประเทศอื่นๆ มีระบบการจราจรอย่างไร ระบบบริหารจัดการในเรื่องต่างๆ อย่างไร แบ่งเมืองอย่างไรบ้าง มันก็กลับมาประยุกต์ใช้กับชีวิตเราได้ การท่องเที่ยวมันก็ช่วยให้ได้เรียนรู้อะไรค่อนข้างเยอะ ไม่ใช่แค่เป็นการพักผ่อนอย่างเดียว

ไกลเกินฝัน

ในส่วนของกิจการบางจาก ผมใช้วิธีวางแผนคล้ายๆ โรดทริปเลยก็คือวางแผนแค่คร่าวๆ และตั้งแต่เข้ามาทำงานที่นี่ ผมก็เห็นว่าบางจากเป็นโรงกลั่นอย่างเดียวไม่ได้ มันต้องเป็นมากกว่านั้น และระหว่างทางต้องมีความมั่นคงทางด้านการเงินมากกว่าที่เป็นอยู่ เพราะธุรกิจน้ำมันเป็นธุรกิจที่ผันผวนมาก แต่ไม่ได้ตั้งโรดแมปไว้แบบละเอียดยิบว่าเดือนไหนต้องไปถึงตรงไหน บางทีการที่เราไม่มัวแต่หมกมุ่นว่าต้องบรรลุเป้าเท่านี้อย่างเดียว มันก็ทำให้เรากล้าลองผิดลองถูก จนรู้ตัวอีกทีก็ไปเกินเป้าแล้ว อย่างเราตั้งเป้ากำไร (EBITDA) ไว้ที่ 1 แสนล้าน เป็นบริษัทร้อยปี และมีกำไรไม่ต่ำกว่าหมื่นล้าน พอตั้งเป้าแล้ว เราก็ช่วยกันดู ลองผิดลองถูกกันไป ตอนที่ตั้งเป้าก็ไม่ได้คิดว่าจะไปถึง แต่วันนี้เกินมาเยอะแล้ว

ในฐานะผู้บริหารองค์กรใหญ่ ปฏิเสธไม่ได้ว่าทุกคนโดยเฉพาะซีอีโอจะมีอีโก้ว่าฉันตัดสินใจแล้วต้องใช่เท่านั้น จนบางทีอีโก้พาเราหลงทาง จึงต้องรู้ตัวว่าเมื่อไหร่ควรทิ้งอีโก้และยอมรับว่าเราก็คิดผิดได้ มีอยู่ช่วงหนึ่งผมเคยเปิดร้านสะดวกซื้อสปาร์ (SPAR) ในปั๊ม คนฮือฮามาก แต่ผ่านมาสองปีมันไม่เวิร์คก็ต้องเลิกไป และก็เคยลงทุนในธุรกิจค้าปลีกด้วย เราเคยขายน้ำมัน อย่างมากก็มีแค่ 8 SKU ยังรู้สึกว่าเยอะ แต่พอเปิดร้านค้าปลีก มีหลายพัน SKU เลย เราก็รู้ตัวว่าเราไม่ถนัดทางด้านนั้นก็เลยคิดว่าไม่เอาดีกว่า การกล้าคิดกล้าทำเป็นเรื่องที่ดีมาก แต่ถ้าทำแล้วไม่ใช่ก็เลิกให้เป็น ไม่ดื้อว่าเราคิดว่าดีแล้วต้องถูกเท่านั้น

และระหว่างทางก็ไม่ต้องยึดกับแผนการมากเกินไป อาจจะเจออะไรดีๆ ที่เราไม่เคยรู้มาก่อนได้ ■